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Teamarbeit oder Home-Office?

Teamwork, Home-Office

Letzte Woche habe ich mit Dominik Schottner von Deutschlandfunk Nova über den Sinn und Unsinn von Teamarbeit gesprochen. Hören Sie gern mal rein:

https://www.deutschlandfunknova.de/beitrag/teamwork-wie-uns-gruppenarbeit-gelingt

Nun verstärkt die momentane Lage noch einmal das Arbeiten im Home-Office. Selbst dort, wo es bislang sehr skeptisch betrachtet wurde. Mehr Home-Office bedeutet automatisch weniger bzw. veränderte Teamarbeit. Jeder Einzelne ist dadurch noch einmal stärker auf sich selbst zurückgeworfen.

Vielleicht steckt darin ja jetzt auch eine Chance? Was meinen Sie?

Vor einiger Zeit habe ich erst über die Vor- und Nachteile der Teamarbeit geschrieben. Aus meiner Sicht braucht es in Zukunft immer mehr die gesunde Balance zwischen ICH und WIR.

https://zielklar.com/zwischen-ich-und-wir-wie-viel-harmonie-und-wie-viel-individualitaet-braucht-ihr-team/

Ich freue mich auf Ihre Impulse!

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Neues E-Book: „Hauptsache Teamarbeit? Risiken erkennen – Chancen in der neuen Arbeitswelt ergreifen“

Wie Sie die Risiken von Teamarbeit minimieren und die Chancen in einer neuen Welt der Arbeit nutzen können

Teamarbeit liegt nach wie vor im Trend und der Begriff Team wird in Unternehmen mittlerweile sehr inflationär gebraucht. Und ja: Teamarbeit hat viele Vorteile, aber genauso kann Teamarbeit sehr anstrengend sein, eine negative Dynamik erzeugen und sogar Leistung mindern.

Was sind Ihre ersten Gedanken, wenn Sie an Teamarbeit denken? Welche Erfahrungen haben Sie mit der Arbeit im Team gemacht?

Überwiegt das gute Gefühl, mit anderen gemeinsam und motiviert ein Ziel zu verfolgen, indem jeder seinen Stärken entsprechend einen Beitrag leistet? Oder das dumpfe, unangenehme Gefühl, z. B. von nicht enden wollenden Teamrunden, in denen viel gesprochen und wenig geklärt wird, oder vielleicht die nie gerechte Arbeitsverteilung? Eventuell ist es auch von allem etwas?

Vom ungeklärten Konflikt ins Drama – ein nicht zu unterschätzender Risikofaktor von Teamarbeit

Die Gründe, warum Teamarbeit anstrengend werden kann, sind vielfältig. Es gibt unzählige Faktoren, die in Teams zu destruktiven Auseinandersetzungen und ins Drama führen können. Scheinbar unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen, zu wenig Kommunikation, erlebte Ungerechtigkeiten, Abhängigkeiten oder Kämpfe um Macht und Zuständigkeiten sind nur einige von vielen Ursachen.

Ungelöste Konflikte lähmen und binden Zeit, Geld und menschliche Ressourcen und können letztendlich zu einem Stillstand in der Zusammenarbeit führen.

Um die Risiken der Teamarbeit zu minimieren, besteht die Kunst darin, Konflikte nicht zu vermeiden, sondern sie offen und ehrlich auszutragen. Allerdings wollen die meisten Menschen keinen Streit und keine Unstimmigkeiten in ihrem Unternehmen haben. Keine Querulanten, die für Missstimmung oder sonstige Schwierigkeiten sorgen. Unter guter Teamarbeit wird somit oft ein harmonisches Miteinander verstanden. Manchmal geht es sogar noch weiter und gute Teamarbeit wird dann empfunden, wenn alle einer Meinung sind. Nachvollziehbar und gefährlich zugleich – zumindest, wenn dabei der Wunsch nach Harmonie zu groß wird.

Spricht man von Teamfähigkeit, sollte man genau überlegen, was man damit meint. Konform sein oder das Bedürfnis nach Einzigartigkeit leben? Ständige Harmonie oder innovative Weiterentwicklungen? Das eine schließt das andere oft aus.

Bei allen Chancen für Erfolg, die eine gute Teamarbeit bietet, eine unklare oder falsch verstandene Teamfähigkeit birgt auch viele Risiken.

Was können Führungskräfte tun, um die Chancen der Zusammenarbeit in einer neuen Welt der Arbeit zu nutzen?

In einer neuen Welt der Arbeit und den Zeiten der Digitalisierung wird sich die Teamarbeit verändern (müssen). Neben dem Wir braucht es die Individualität – und vor allen Dingen emotional eigenverantwortliche Menschen.

Führungskräfte können durch ihre Vorbildfunktion in besonderer Weise ein Betriebsklima prägen, welches eine gesunde Balance zwischen ICH und WIR ermöglicht. Damit das gelingt, brauchen Führungskräfte neben ihrer Fachkompetenz vor allen Dingen personale und soziale Kompetenzen. Es geht bei der Steuerung von Teamprozessen verstärkt um die soften Faktoren, die eine Persönlichkeit mitbringen sollte, damit die Zusammenarbeit gelingt und die Mitarbeitenden so eingesetzt werden, dass sie ihre Fähigkeiten und Talente einbringen und bestenfalls weiter entfalten können.

Unabhängig davon, welches Modell oder welche Führungsstile zur Orientierung gewählt werden, wird die Selbstwertorientierung in der Führung zukünftig eine sehr zentrale Bedeutung haben. Inwieweit sich zum Beispiel eine Führungskraft den Mitarbeitenden gegenüber flexibel und situationsangemessen verhalten kann, steht im engen Zusammenhang mit dem Selbstwertgefühl der Führungskraft.

Die Leadership-Aufgaben werden neben den Management-Aufgaben mehr an Bedeutung gewinnen. Betrachtet man den zeitlichen Einsatz, den Führungskräfte derzeit für Leadership aufbringen, spiegelt sich diese Bedeutung im Führungsalltag noch nicht wider. Ein halbwegs gelassener Umgang mit oft sehr widersprüchlichen Anforderungen und ausreichend Zeit für Leadership-Aufgaben wird daher essenziell.

Mein neues E-Book beschäftigt sich damit, wie die Risiken von Teamarbeit minimiert und Chancen genutzt werden können: „Hauptsache Teamarbeit? Risiken erkennen – Chancen in der neuen Arbeitswelt ergreifen“, erschienen im bookboon Verlag.

https://bookboon.com/de/hauptsache-teamarbeit-ebook

Mit Teamarbeit erreicht man nicht immer mehr, sondern manchmal auch weniger. Bei den aktuellen Veränderungen in der Arbeitswelt ist es daher wichtig, dem in inflationär gebrauchten Begriff Team nicht unreflektiert zu folgen.

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Zwischen Ich und Wir – wie viel Harmonie und wie viel Individualität braucht Ihr Team?

Teamarbeit

Team – ein bedeutendes Wort in unserer Arbeitswelt, dass viele Assoziationen weckt. Zum einen sicher das gute Gefühl mit anderen gemeinsam ein Ziel zu verfolgen, wobei jeder motiviert und seinen Stärken entsprechend einen Beitrag leistet. Zum anderen aber vielleicht auch das dumpfe, unangenehme Gefühl von nicht endenden Teamrunden, in denen viel gesprochen und wenig geklärt wird, oder einer nie wirklich gerechten Arbeitsverteilung.

Ich habe mich in letzter Zeit immer wieder aufs Neue gefragt: Was heißt nun eigentlich, „Teamfähigkeit“, „Teamarbeit“ oder ein „Teamplayer sein“ wirklich?

Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Frage, warum sich “Teamfähigkeit” zu so einem Top-Begriff entwickelt hat. Warum hat die Fähigkeit zur Teamarbeit einen so hohen Stellenwert?

Heißt „Team“ Harmonie oder Konflikt?

Ein Punkt für die starke Betonung der Teamarbeit ist sicher, dass die meisten keinen Streit, keine Auseinandersetzungen und Unstimmigkeiten in ihrem Unternehmen haben wollen. Keine Querulanten die für Missstimmung oder sonstige Schwierigkeiten sorgen. Das finde ich nachvollziehbar und gefährlich zugleich – zumindest, wenn dabei der Wunsch nach Harmonie zu groß wird.

Unter guter Teamarbeit wird oft ein harmonisches Miteinander verstanden. Manchmal geht es sogar noch weiter und gute Teamarbeit wird dann empfunden, wenn alle einer Meinung sind. Wie viel Harmonie und Einigkeit gebraucht und gewünscht wird, ist stark abhängig von den jeweiligen Persönlichkeiten – und natürlich dem Persönlichkeitstyp der Führungskraft.

Jedoch kann unter Teamfähigkeit genauso gut verstanden werden, dass man damit leben und umgehen kann, wenn ganz unterschiedliche Meinungen aufeinanderprallen und es durchaus mal heiß hergeht.

Daher: Heißt „Team“ nun Harmonie oder Konflikt? Oder beides?

Wir bewegen uns in einer Zeit der Veränderung, welche wir auch selbst beeinflussen, und somit auch die Teamarbeit neu definieren können. Und vielleicht sogar müssen. Als Erstes könnten wir schauen, welche Kompetenzen wir hierzu wirklich brauchen und/oder entwickeln müssen.

Ist Teamfähigkeit wirklich eine Schlüsselkompetenz?

Wenn es um Schlüsselkompetenzen geht, dann wird ganz weit vorne immer wieder die Teamfähigkeit genannt. Mich verwundert, warum diese reichlich undefinierte soziale Kompetenz ganz oben auf der Liste steht, wenn es um eine erfolgreiche Zusammenarbeit geht. Und besonders, wenn dies bedeutet mit anderen immer gut auskommen zu müssen – oder im schlimmsten Fall sogar der individuelle Selbstausdruck aus Harmoniegründen auf der Strecke bleibt.

Dass es bei einer Überbetonung von Teamarbeit und dem so häufig genannten Wir-Gefühl eher um Harmonie als um Leistung geht, liegt nahe, wenn man unterschiedliche Untersuchungen betrachtet, die zeigen, dass Gruppenleistungen nicht kreativer oder besser sind als Einzelleitungen. Sie bleiben sogar oft weit hinter Einzelleistungen zurück. Verwiesen sei hier u.a. auch auf den Ringelmann-Effekt oder das Phänomen des sozialen Faulenzens, welches sich zeigt, wenn Einzelleitung nicht ausreichend gesehen und gewürdigt werden.

Ohne die Bedeutung von Teamarbeit und Gruppenleistungen hier in irgendeiner Weise in Frage stellen zu wollen – denn ich sehe durchaus auch die vielen Vorteile. Aber: Sollte nicht viel öfter mal geschaut werden, was gemeint ist, wenn Teamplayer gesucht werden und sich jemand so bezeichnet? Und ist der Schlüssel für die Anwendung aller Soft-Skills nicht in erster Linie eine hohe Selbstkompetenz? Dies würde Harmonie (zunächst mit sich selbst) und Konfliktfähigkeit (für sich selbst angemessen einstehen) inkludieren. Mit sich selbst gut auszukommen, ist doch die gesunde Voraussetzung für alles Weitere – auch wenn es dann in der Folge bedeutet, nicht mit jedem zusammenarbeiten zu können.

„Teamfähigkeit“ wäre somit automatisch ein wenig entmystifiziert und auch entemotionalisiert, denn bedeutsam für eine gelingende Zusammenarbeit ist doch zunächst ein guter Umgang mit sich selbst – und dies ist wiederum der Schlüssel für eine guten Umgang mit anderen. Oder anders gesagt: Selbstkompetenz ist die Voraussetzung für die Arbeit in Gruppen und Teams – aus Selbstkompetenz kann „Teamfähigkeit“ entstehen. Natürlich muss auch Selbstkompetenz näher definiert werden. Einfach runtergebrochen geht es darum, sich selbst und seinen Wert zu kennen und mit sich und seiner Persönlichkeit umgehen zu können. Auf dieser Grundlage kann dann geschaut werden, wie sich Teamarbeit gestalten kann und Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit  werden überhaupt erst möglich (vgl. hierzu auch: https://zielklar.com/erfolgreiche-teamarbeit-in-der-digitalen-zeit/)

Hat die Harmoniekultur in der neuen Welt der Arbeit eine Zukunft?

Nehmen wir mal an, dass Teamarbeit in vielen Bereichen nur einen so hohen Stellenwert hat, weil eine ruhige Stimmung, Einigkeit und Freundlichkeit im Umgang sehr angenehm sind – dann muss man sich auch die Kehrseite der Medaille ansehen. Diese kann sowohl pure Anpassung als auch das routinierte Bedienen von Harmonie-Mustern bedeuten und innovative Weiterentwicklungen hemmen.

Die ganz harmonischen Teamkulturen können sich aber – so meine These – zukünftig immer weniger stabil entwickeln, da ihnen der Nährboden an nötigen Rahmenbedingungen fehlen wird. Zu diesen gehören z.B. räumliche Nähe, häufige persönliche Ansprache oder gemeinsame Aktionen im Team. Gerade räumliche Nähe wird in der zukünftigen Arbeitswelt keine Selbstverständlichkeit mehr sein, denn mobile und flexible Arbeitsformen nehmen immer weiter zu.

Das Zukunftsinstitut hat schon in der Megatrend Dokumentation 2012 geschrieben, dass sich jeder Einzelne in der zukünftigen Welt der Arbeit immer wieder neu definieren muss. Ganzheitliches Denken, Kreativität und Empathie werden dabei immer wieder als bedeutsam hervorgehoben. Jetzt im Jahr 2018 sieht man zudem, dass der Wunsch nach persönlicher Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung bei vielen immer größer wird – das beißt sich ganz sicher mit ständiger Harmonie und einer Kultur, in der das Einheitsgefühl über der individuellen Selbstentfaltung steht.

Jeder Mensch ist einzigartig und genau dies kommt in einer neuen Welt der Arbeit immer mehr zum Ausdruck. Spürt man dies nun aber in einer Kleingruppe sehr stark, kann diese Unterschiedlichkeit auch Angst machen. Ist man sich seiner nicht ganz sicher, kann die Sorge entstehen, im Vergleich nicht gut genug zu sein – oder sich getrennt voneinander zu erleben. Der Irrtum dabei ist, dass ein Vergleich aufgrund der Einzigartigkeit ja gar nicht möglich ist.

Die Gleichheit lässt einen oft sicherer fühlen, so dass Anpassung und Konformität gewählt werden. Gleich und gleich gesellt sich gern – Unterschiede und Andersartigkeit werden aufgrund von Unsicherheiten häufig vermieden. Ebenso Konflikte, die – gut ausgetragen – zu großartigen Ergebnissen führen könnten. Es wird so oft nicht gesagt, was wirklich gedacht wird. Steht aber keiner zu sich selbst, entstehen zwar keine offenen, aber durchaus unterschwellige Konflikte. Die durch Vermeidung und Anpassung entstehenden verdeckten Konflikte können stark hemmen und sogar ins Drama führen.

Individualität wird in extremen Harmonie-Kulturen unterdrückt, da die Unterschiede als Gefahr für den Zusammenhalt gesehen werden. Individuelle Leistungen müssen jedoch gelten, denn sonst entsteht Demotivation und der Einzelne leistet nicht das, was tatsächlich möglich wäre. Individuelle Leistungen dürfen also nicht gänzlich im WIR untergehen – das erzeugt Frust und Unzufriedenheit.

Die Folge von zu viel WIR kann ein destruktiver, offener Streit oder ein unterschwelliger, kalter Konflikt sein – wiederum je nach Persönlichkeitstyp. Gesagt wird dabei jedoch selten, dass man möchte, dass die eigene Leistung explizit gesehen wird. Dies würde wahrscheinlich eher als ein unangemessener Schrei nach Anerkennung empfunden werden. Stattdessen entstehen Nebenschauplätze und es wird über Dinge diskutiert, um die es gar nicht wirklich geht.

Die Balance zwischen ICH und WIR – eine individuelle Herausforderung?

Mit Teamarbeit und einer Überbetonung des WIR erreicht man nicht immer mehr, sondern manchmal auch viel weniger. Teamprozesse dagegen so zu steuern, dass jeder seine Stärken zielorientiert ausleben kann und Einzelleistungen durchaus sichtbar sind, ist sicherlich nicht immer eine einfach, aber eine sehr lohnenswerte Aufgabe. Wird von guter Zusammenarbeit gesprochen, sollte das Individuum durchaus wieder mehr in den Fokus rücken, um so die Risiken von Teamarbeit zu minimieren. Hat jeder seinen eigenen Auftrag, bedeutet das auch automatisch mehr Verantwortung, Verbindlichkeit und Vertrauen. Es braucht aus meiner Sicht in Zukunft immer mehr diese gesunde Balance zwischen ICH und WIR.

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Erfolgreiche Teamarbeit in der digitalen Zeit

Neue und flexible Arbeitsmodelle setzen sich immer mehr durch. Gesprochen wird überall von virtuellen und agilen Teams, der Auflösung von festen Arbeitsplätzen und -orten oder auch von Jobsharing.

Auch wenn bisher nicht alle neuen Arbeitsformen überall umgesetzt werden und einige Prozesse – trotz radikaler Umbrüche – noch schleichend erscheinen, wird sich die Teamarbeit durch die Veränderungen der digitalen Zeit verändern.

Neben technischen Voraussetzungen und fachlichem Know-how, sind es wohl vor allen Dingen die Soft-Skills auf die es bei einer erfolgreichen Teamarbeit in der digitalen Zeit ankommt.

Bei der Begleitung von Teamprozessen sind mir in der letzten Zeit immer wieder drei Voraussetzungen aufgefallen, die für eine erfolgreiche Teamarbeit unverzichtbar sind. Und diese sind: Vertrauen – Verantwortung – Verbindlichkeit.

Natürlich sind Führungskräfte hierbei besonders gefordert, aber auch jedes Teammitglied wird sich in Sachen Teamarbeit zukünftig wohl noch stärker mit sich selbst auseinandersetzen müssen.

Ganz sicher können immer noch weitere Skills für erfolgreiche Teamarbeit genannt werden. Mein Eindruck ist jedoch, dass Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit – aktuell und zukünftig – eine größere Rolle spielen denn je.

 

Vertrauen

„Vertrauen führt“ – jeder kennt wahrscheinlich den Buchtitel des Führungsklassikers von Reinhard K. Sprenger, der 2002 erstmals veröffentlich wurde. Sprenger beschreibt Vertrauen als zentrales Führungsprinzip, für das es keine Alternative gibt. Gegenseitiges Vertrauen ist aus seiner Sicht ein alternativloser Erfolgsfaktor.

„Habe Vertrauen in dich und deine Mitarbeitenden“ ist aus meiner Sicht genauso auf die Teamarbeit übertragbar: „Habe Vertrauen in dich und deine Kollegen“. Und das ist für Teams, die sich nicht regelmäßig sehen und hauptsächlich digital kommunizieren, noch einmal eine größere Herausforderung. Aber nicht minder wichtig, denn es lassen sich verschiedene Studien finden, die zeigen, dass Teams effektiver und zufriedener arbeiten, wenn sich die Kollegen vertrauen. Vertrauen hat zudem eine entspannende Wirkung auf den Einzelnen und sorgt somit für mehr Gelassenheit im Job. Und andersherum: Wird den Kollegen nicht vertraut, dann sinkt auch die eigene Bereitschaft verbindlich und verantwortlich zu handeln. Ganz nach dem Motto: Wieso soll denn ich, wenn die anderen nichts tun?

Vertrauen lässt sich einem Team ja aber nun nicht verordnen. Vertrauen entsteht – und auf der persönlichen Ebene meist viel schneller, als wenn ich mit meinen Teamkollegen nur virtuellen Kontakt habe. Auf den persönlichen Kontakt sollte daher nicht gänzlich verzichtet werden – so auch der ausdrückliche Wunsch, wenn man mit Beschäftigten unterschiedlicher Unternehmen über kollegiale Zusammenarbeit spricht. Aber schon jetzt gibt es viel weniger persönliche Treffen – schon allein aus Zeitgründen und zur Reduzierung der Reisekosten finden immer weniger Meetings persönlich statt.

Aber egal ob persönlich oder virtuell: Vertrauen ist eine wichtige Grundvoraussetzung für gelingende Teamarbeit. Es braucht die Vertrauensebene – auch ohne viel persönlichen Kontakt, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Teamarbeit weniger produktiv und erfolgreich ist.

Müssen wir also zukünftig einfach stärker blind vertrauen? Ich denke nicht. Was es aber sicher braucht: Ein starkes Vertrauen in uns selbst. Es geht darum, dass man tut, was einem entspricht und man seinem Wirken und seinen Fähigkeiten vertraut.

Ohne ausreichend Selbstvertrauen wird es immer schwieriger werden, da man dann den Erwartungen und Forderungen anderer ausgeliefert ist. Oder auch einfach nur dem, was man glaubt, was andere von einem erwarten. Zudem führt fehlendes Selbstvertrauen zu Misstrauen und kann das Team direkt ins Drama führen. Bedenkt man, wie viel Missverständnisse es allein in der Kommunikation per E-Mail geben kann – gerade auch, weil die Interpretation der körpersprachlichen Ebene fehlt. Vermute ich bei Unklarheiten immer gleich eine böse Absicht oder einen Angriff, wird die Zusammenarbeit ganz schnell schräg. Und das ist keine Basis für eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung.

Die erste Voraussetzung, dass ich den Kollegen vertrauen kann, ist das Vertrauen in meine Fähigkeiten und in meine Urteilskraft –  in mich selbst!

 

Verantwortung

Mit der Verantwortung ist es so eine Sache – der damit verbundene Wunsch nach Freiheit ist meist groß, aber gleichzeitig ist da auch die Angst, die Angst Entscheidungen zu treffen und für diese geradezustehen.

Verantwortung übernehmen bedeutet eben nicht nur frei in Entscheidungen zu sein, sondern auch mutig zu sein, Fehler zu machen und zu diesen zu stehen. Im Zweifel muss einfach eine neue Entscheidung getroffen werden. Damit verbunden ist eine gewisse Ungewissheit und es ist klar, dass man nicht immer über alles die Kontrolle haben kann. Und dies gilt nicht nur mit Blick auf mögliche Fehlentscheidungen, sondern auch im Hinblick auf die Reaktionen anderer.

Für die Teamarbeit wird das Thema Verantwortung immer wichtiger, denn die Teamleistung ist nur dann abrufbar, wenn alle leistungsfähig bleiben und ihre Aufgaben verantwortungsvoll erledigen. Und das geht wiederum nur, wenn man die Bereitschaft hat, für das eigene Handeln und die eigenen Entscheidungen Verantwortung zu übernehmen.

Ich denke, um diese Eigenverantwortung kommt über kurz oder lang keiner mehr herum. Denn in einer Welt, in der die Grenzen von Arbeit und Freizeit verschwimmen, vieles schneller und einfacher zugleich gehen soll, muss jeder für sich selbst Verantwortung übernehmen. Ansonsten geraten wir in eine Opfer-Position, in der das Gefühl der Überforderung entsteht und wir eventuell sogar andere (den Chef oder Kollegen) dafür verantwortlich machen.

Wirkliche Weiterentwicklung ist ja eh nur möglich, wenn jeder ganz bewusst die Verantwortung für sein Handeln und auch für sein Nicht-Handeln übernimmt.  Entscheidungen im Einklang mit seinen Fähigkeiten und seiner Persönlichkeit zu treffen, ist der Weg zur vollen Potenzialentfaltung.

Verantwortung für die gemeinsame Sache und die Teamziele zu übernehmen, heißt somit zunächst die komplette Verantwortung für sich selbst zu übernehmen – für sich selbst zu sorgen und auf sich zu achten.

 

Verbindlichkeit

Verbindlich sein bedeutet zuverlässig zu sein, sich an Absprachen und Vereinbarungen halten. Die dadurch entstehende Glaubwürdigkeit führt wiederum zu Vertrauen.

In vielen Unternehmen wird zurzeit nicht nur über ein mangelndes Verantwortungsbewusstsein, sondern auch über einen Mangel an Verbindlichkeit geklagt. Dies fängt damit an, dass bestimmte Termine einfach nicht abgesagt werden oder zugesagte Dokumente nicht geschickt werden. Die Folge ist Unzufriedenheit und oft auch wiederum mangelnde Verbindlichkeit als Antwort – sozusagen als Trotzreaktion. Oder es fallen vermehrt Sätze, wie: Das hätte ich gerne schriftlich. Doch dies unter Kollegen, die ein gemeinsames Ziel erfolgreich erreichen wollen? Das kann doch nicht funktionieren!

Unverbindlichkeit fällt immer dann besonders leicht, wenn man dabei niemanden in die Augen schauen muss und etwas vertuschen kann. Viele kennen dies vielleicht aus eigener Erfahrung, wenn sie Kontakt mit bestimmten Call-Centern haben. Durch wenig direkten Kontakt in der Zusammenarbeit kann mehr Unverbindlichkeit entstehen. Eine Gefahr der digitalen Zeit?! Hoffentlich nicht – denn, Unternehmen werden von Kunden an dem Grad ihrer Verbindlichkeit gemessen, daran ob sie ihre Versprechungen und Leistungen einhalten. Zumindest sollte dies so sein.

Jemand der sein Versprechen nicht hält, wirkt nicht vertrauenswürdig. Gehen nun auch Teamkollegen unverbindlich miteinander um, hat das unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und auch auf die Kundenbeziehungen. Meist ist das Geben und Nehmen nicht im Gleichgewicht – jeder will mehr Nehmen als Geben. Eine solche Kultur zieht Mitarbeiter und auch Kunden an, die gerne mehr von anderen profitieren als beitragen.

Verbindlich sein heißt also: Verantwortung für Zusagen übernehmen, indem man vorab entscheidet, was man leisten kann –  dies geht wiederum nur im Vertrauen mit sich selbst.

In Eigenverantwortung gelebte Verbindlichkeit lässt Vertrauen entstehen und verbindet das Team, auch wenn persönliche Treffen selten sind.

 

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der sich verändernden Teamarbeit? Können Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit zu mehr Erfolg im Team beitragen? Welche weiteren Komponenten und Voraussetzungen braucht es bei Ihnen noch?

 

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Wann beginnt bei der Klärung von Konflikten die Führungs-Verantwortung und was ist zu tun?

Eine praktische Anleitung in 5 Schritten

Unter Führungskräften ist es weitverbreitet, dass die Konfliktklärung zunächst zurückdelegiert wird und die Mitarbeitenden dazu aufgefordert werden, die Situation unter sich zu klären. Ziel ist es, die Eigenverantwortung bei der Klärung von Konflikten zu stärken. Das ist auch richtig, allerdings mit einer Einschränkung: Die Voraussetzung ist, dass die Konflikteskalationsstufe von der Führungskraft richtig eingeschätzt wird.

In der ersten Phase, also zu Beginn der Unstimmigkeiten und bei ersten Auseinandersetzungen, sind die Beteiligten durchaus in der Lage, den Konflikt unter sich zu klären ‑ allerdings nur, wenn sie die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu besitzen. Mitarbeiter diesbezüglich zu befähigen und ein gutes Drama Management im Unternehmen zu installieren ist somit wichtig, damit konflikthafte Situationen gleich zu Beginn als Motor für Weiterentwicklungen genutzt werden können und nicht in Richtung blockierendes Drama eskalieren.

Haben sich Koalitionen im Unternehmen bzw. in den Abteilungen oder Teams gebildet, ist die Führungskraft in der Verantwortung, zu reagieren. Es sind dann bereits mehrere Personen beteiligt und es hilft nicht mehr zu sagen „klärt das unter euch“.

Was ist nun zu tun?

Wenn Sie merken, dass sich nach einer mehr oder weniger heftigen Auseinandersetzung bereits Grüppchen gebildet haben und unterschiedliche ‑ scheinbar nicht vereinbare ‑ Positionen bestehen, die das gemeinsame Vorankommen blockieren, sind Sie als Führungskraft gefordert. Es muss zuvor nicht immer einen hoch emotionalen oder lautstarken Streit gegeben haben. Viele Konflikte laufen auch sehr subtil ab.

Es gibt leider kein allgemeingültiges Rezept, das besagt, wie Führungskräfte vorgehen sollten, denn natürlich ist jede Situation anders. Je mehr Erfahrung eine Führungskraft im Umgang mit Konflikten und in der Konfliktmoderation hat, umso routinierter wird sie damit umgehen. Manchmal ist die Klärung des Vorgehens auch durch den Blick von Außenstehenden – in Form einer kollegialen Beratung oder im Rahmen eines Coachings – eine gute Möglichkeit, um Handlungsklarheit zu erhalten.

Es kostet Sie selbstverständlich ein wenig Zeit, sich damit auseinanderzusetzen, aber es ist im Nachhinein immer Zeit, die sich auszahlt, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Neben der Zeit ist die Beschäftigung mit Konflikten und dem emotionalen Durcheinander vielleicht auch nicht gerade Ihre Lieblingsbeschäftigung. Viele sprechen hier auch vom „Kindergarten“ und haben keine Zeit und Nerven, um sich damit zu beschäftigen. Dennoch sollten Sie es tun, wenn Sie nicht möchten, dass sich der Konflikt weiter zuspitzt. Ansonsten besteht die Gefahr, dass es immer mehr um Nebenschauplätze als um die eigentliche Arbeit geht und im schlimmsten Fall zu einem Stillstand der Arbeit kommt.

Ich empfehle, sich an folgenden 5 Schritten zu orientieren, wenn Sie als Führungskraft eine zu klärende Konfliktsituation bemerken und den Konflikt lösen wollen:

 

1. Schritt: Stellen Sie sich zunächst folgende vorbereitende Fragen

  • Haben Sie den Beteiligten gegenüber eine neutrale Haltung? Oder vertreten Sie die Position einer Konfliktpartei und haben Sie deutlich höhere Sympathien für eine Seite?

Haben Sie bereits Partei ergriffen, ist es Ihnen nicht möglich, alle Sichtweisen gleichrangig und gleichwertig wahrzunehmen. Es wird schwierig, die Konfliktklärung zu moderieren. Die Konfliktparteien spüren sofort, wenn Sie als Moderator parteiisch sind, und blockieren den Prozess. Die Situation kann dann an anderer Stelle weiter ausgetragen werden oder sich weiter zuspitzen. Sie sollten in diesem Falle eine unbeteiligte Person moderieren lassen oder eine klare Führungsentscheidung in der Sache treffen.

  • Haben Sie einen zielgerichteten und dennoch offenen Lösungsblick? Oder gibt es für Sie eigentlich nur eine Möglichkeit, wie die Streitigkeit aus der Welt geschaffen werden kann?

In der Konfliktmoderation ist die Ergebnisoffenheit ein wichtiger und sehr entscheidender Punkt. Für Führungskräfte gilt für die Konfliktklärung im eigenen Bereich hier in etwa das Gleiche, wie wenn man von der Führungskraft als Coach spricht. In einem ganz klassischen Sinne kann es nicht funktionieren, denn Sie als Führungskraft sind nicht wirklich ergebnissoffen. Sie haben Ihre Ziele und klare Vorstellungen. Wichtig ist daher, das übergeordnete Ziel im Blick zu haben und den Rahmen gleich zu Beginn offen zu kommunizieren, aber im Detail die Beteiligten eigenverantwortlich und ohne Steuerung im Klärungsprozess eine Lösung finden zu lassen.

  • Sind Sie offen und neugierig auf die Motive, Emotionen und Bedürfnisse hinter den zum Teil hart vorgetragenen Positionen? Oder geht es um eine schnelle Lösung und haben Befindlichkeiten dabei keinen Raum?

Wird eine Konfliktklärung angegangen, spielt die emotionale Ebene eine entscheidende Rolle, um gegenseitiges Verständnis zu erzeugen. Die Konfliktparteien benennen die Emotionen hinter ihren Positionen meist nicht von allein, sondern bewegen sich hauptsachlich auf der Sachebene, auf der auch viele Scheinargumente angeführt werden, um die eigenen Emotionen zu verbergen. Eine empathische Gesprächsführung und echtes Interesse an den Personen sind daher erforderlich.

  • Bringen Ihre Mitarbeiter (noch) die Bereitschaft zur Klärung mit und sind sie (noch) an einer einvernehmlichen und fairen Lösung interessiert?

Sind die Beteiligten nicht mehr an einer einvernehmlichen Lösung interessiert und bringen sie nicht ein Mindestmaß an Ergebnisoffenheit mit, kann dies ein Indiz für eine hohe Eskalationsstufe sein. Eine Konfliktklärung durch die Führungskraft ist dann nicht mehr möglich.

  • Haben Sie die Möglichkeiten, den Prozess zur Konfliktklärung für alle Beteiligten transparent zu machen und fühlen Sie sich sicher und wohl in der Konfliktmoderation? Oder ist die Konfliktklärung für Sie eine lästige Pflicht, die Sie zwar wichtig finden, sich aber ‑ wenn Sie ganz ehrlich sind ‑ nicht in der Rolle eines Mediators sehen wollen?

Als Führungskraft vermitteln Sie ähnlich wie ein Mediator. Sie sollten das strukturierte Vorgehen in der Konfliktklärung kennen und durch Ihre vermittelnden und empathischen Fähigkeiten die Kommunikation zwischen den Beteiligten versachlichen, indem Sie beim Erkennen und Formulieren von Emotionen und Interessen unterstützen. Wichtig ist, die Sichtweisen aller Beteiligten wahrzunehmen, ohne dabei jemanden für seine Verhaltensweisen zu verurteilen. Das heißt nicht, dass jedes Verhalten akzeptiert werden muss. Es geht aber darum zu wissen, dass jedes noch so dumme Verhalten einen guten Grund hat. Es bedarf daher einer selbstwertorientierten Haltung.

 

2. Schritt – Holen Sie sich die unterschiedlichen Standpunkte ein

Haben Sie entschieden, die Konfliktklärung selbst anzugehen, und Ihr Vorgehen den Mitarbeitern gegenüber transparent dargestellt, holen Sie zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen ein. Dies kann in Form von Einzelgesprächen oder auch gemeinsam mit den Beteiligten geschehen. Hören Sie aktiv zu und fassen Sie das Gehörte zusammen. Es geht darum, das Thema zu fassen und wirklich zu verstehen, worum es in dem Konflikt eigentlich geht. Formulieren Sie Angriffe und Abwertungen vorsichtig um, denn in der Regel berichten die Beteiligten ihre Sichtweisen sehr emotional.

 

3. Schritt – Gehen Sie durch das Nadelöhr und klären Sie die Emotionen und die dahinterliegenden Bedürfnisse

Wenn sich die zu klärenden Themen herauskristallisiert haben, ist es wichtig, nicht sofort eine Lösung zu suchen oder gar als Führungskraft eine vorzuschlagen. Gerade Letzteres passiert recht häufig, da Führungskräfte sich auch als Problemlöser verstehen und in der Regel proaktiv und zielgerichtet nach vorn gehen. In diesem Fall zahlt sich die Abkürzung allerdings nicht aus, denn ohne Betrachtung der Beziehungsebene ist die Lösung nicht stabil.

Wichtig ist zu schauen, was sich auf emotionaler Ebene abspielt und die Frage: Was ist der Konflikt hinter dem Konflikt, was sind die wirklichen Interessen und Bedürfnisse? Es geht um das, was sich unter der Oberfläche des sogenannten Eisbergs befindet. Motive, Bedürfnisse und Gefühle können gut durch die Spiegelungstechnik herausgefunden werden. Diese Technik beinhaltet, dass Sie die Emotionen, die Sie zwischen den Zeilen in den Schilderungen hören, in Worte fassen. Damit zeigen Sie, dass Sie auch die Botschaften, die nicht explizit geäußert werden, hören und verstehen. Diese Technik hilft dabei zu vermitteln, dass man sich in die Empfindungen und Emotionen der Mitarbeiter hineinversetzen kann und möchte. Achten Sie genau auf Mimik, Gestik, Haltung und Tonfall Ihrer Mitarbeiter, um unausgesprochene Botschaften zu erkennen. Wichtig ist dabei, dass die Spiegelung stets als Frage und nicht als Feststellung formuliert wird, da Sie nicht sicher sein können, ob Ihre Wahrnehmung richtig ist.

Dies ist sicher der herausforderndste Teil in der Konfliktklärung, aber auch der wichtigste. Sie müssen oft wiederholt nachfragen, etwas erneut klären und kommen immer nur schrittweise voran, um die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten wieder in Gang zu bringen. Kommt das Gespräch ins Stocken, können auch wieder Einzelgespräche geführt werden, wenn beide Seiten damit einverstanden sind.

Es ist wie ein Nadelöhr, durch das man hindurchgeht, oder wie ein Knoten, der platzen muss, bevor die Lösung fast im Raum steht.

 

4. Schritt – Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen

Nach der Klärungsphase ist der Weg zur Lösung meist nicht mehr sehr lang. Es empfiehlt sich ein Brainstorming, bei dem auch die Führungskraft zum Schluss eigene Ideen einbringen darf. Beginnt die Führungskraft von Anfang an mit eigenen Vorschlägen, besteht die Gefahr, dass die Lösung zu stark vorgeben und gelenkt wird. Bei der Verhandlung um die beste Lösung ist es sinnvoll, dass die Führungskraft die Lösung lediglich auf das vorab definierte übergeordnete Ziel hin prüft, bewertet und zur Not anpasst.

 

5. Schritt – Treffen Sie wasserdichte Vereinbarungen

Halten Sie zum Schluss eine klare Vereinbarung fest und stellen Sie sicher, dass diese von allen gleichermaßen verstanden und akzeptiert wird. Prüfen und kontrollieren Sie im Nachgang, ob die Umsetzung der Vereinbarung wie geplant erfolgt ist. Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, von Anfang an einen Termin zur Überprüfung zu vereinbaren und anzukündigen, dass jeder zu diesem Zeitpunkt über seinen erfolgreichen Beitrag zur Umsetzung berichten darf.

 

Diese 5 Schritte orientieren sich an den 5 Phasen der Mediation, die in jedem Wirtschaftsmediationsverfahren durchlaufen werden. Allerdings kann es gute Gründe geben, warum die Führungskraft die Klärung nicht übernehmen kann oder sollte. Erkennen Sie dies zum Beispiel durch die vorbereitenden Fragen, sollten Sie die Situation dennoch nicht unbearbeitet lassen, da sie dann droht immer weiter zu eskalieren.

 

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Authentisch im Job – was heißt das denn nun?

Authentisch sein im Job – ja oder nein? Und wenn ja, was heißt das genau?

Ich weiß, über dieses Thema sind schon viele Texte geschrieben worden und beim Lesen merkt man sofort, es wird kontrovers diskutiert.

Zum einen wird die Auffassung vertreten, dass authentisches Auftreten der Schlüssel zum Erfolg sei – gerade auch authentische Führungspersönlichkeiten haben es demnach wesentlich einfacher. Und zum anderen wird gesagt, dass Authentizität die Karriere gefährden kann, denn offen mit Emotionen umgehen und Privates preisgeben mache angreifbar und wirke wenig souverän.

Immer wieder merke ich, irgendwas stimmt für mich nicht. Gibt es tatsächlich so viele unterschiedliche Ideen vom authentischen Auftreten? Einiges ist für mich in dieser Debatte in jedem Fall missverständlich.

1. Missverständnis: Authentisch sein heißt Gefühle ausleben

Man hört und liest immer mal wieder: Das Ausleben seiner Gefühlszustände hat im Arbeitsalltag nichts verloren, daher ist Authentizität nicht angesagt.

Klar stimmt es, dass das Ausleben jeglicher Gefühlszustände am Arbeitsplatz ganz sicher nicht seinen Platz hat, aber das Missverständnis dabei:

Das Ausleben von Wutanfällen, Frust und anderen Macken hat gar nichts mit Authentizität zu tun. „So bin ich halt“ ist nicht authentisch! Auch nicht, wenn man gerade noch so wütend ist. Das offene, unkontrollierte Ausagieren ist lediglich die Identifikation mit der Gefühlslage und bedeutet, die Emotionen in dem Moment nicht regulieren zu können.

Klar, das kann mal passieren, aber jemand der sich selbst gut kennt, kann in den meisten Fällen auch ganz gut mit seiner Gefühlslage umgehen. Seine Emotionen wahrnehmen, verstehen und beeinflussen, das heißt, dass man steuern und somit frei entscheiden kann in welcher Intensität man Gefühle zeigt.

Fühlt man sich dagegen äußeren Einflüssen und seinen Emotionen ausgeliefert, ist man nicht mehr Herr der Lage und die Gefühle haben einen im Griff. Dies kann in beide Richtungen gehen: Emotionen werden zu heftig ausgelebt oder ganz weggedrückt.

Wirklich authentisch ist man aber erst, wenn man sich selbst gut kennt und mit sich umgehen kann.

2. Missverständnis: Emotionen verbalisieren ist authentisch und hilft immer in schwierigen Situationen

Gerade wir Trainer für Soft Skills verweisen immer wieder auf die Bedeutung der Beziehungsebene in der Kommunikation. Wenn es um die Beziehungsebene geht, sollte jeder seine Emotionen offen ausdrücken. Dahinter steht die Annahme, Gefühle äußern sei authentisch. Nur so könne man sich wirklich verstehen, Nähe herstellen und Unstimmigkeiten klären.

Natürlich stimmt es, dass Kommunikation zu einem großen Teil auf der Beziehungsebene stattfindet, aber das Missverständnis dabei ist:

Durch das Ausdrücken oder Benennen der Emotionen allein, entsteht beim Gegenüber noch nicht unbedingt Verständnis. Konflikthafte Situationen klären sich dadurch nicht von alleine und es erzeugt auch nicht automatisch Nähe.

Im Job haben die anderen kein oder nur begrenztes Verständnis, wenn wir nicht die volle Verantwortung für unsere Emotionen übernehmen. Mit dem Ausdruck ungeklärter Emotionen ist doch oft auch nur die Hoffnung verbunden, dass andere Verständnis aufbringen und sich in der Folge anders verhalten. Verfolgt wird damit das Ziel, die eigenen negativen Emotionen nicht mehr fühlen zu müssen. Das funktioniert meist nicht, da die anderen einen weder retten können noch wollen.

Authentisch ist es aus meiner Sicht erst dann, wenn man die volle Verantwortung für seinen (emotionalen) Zustand übernimmt und dann entscheidet, was man wie kommuniziert. Auf der Beziehungsebene kann dann ein wirklich echter Austausch über Bedürfnisse und Lösungen stattfinden.

3. Missverständnis: Authentisch sein ja, aber bitte je nach Rolle

Oft wird auch geraten eine klare Rolle im Job einzunehmen, da je nach Position ein bestimmtes Verhalten erwartet wird. Es soll, z.B. in der Führungsrolle, eine Grenze geben, wie weit die Authentizität gehen darf. Hierzu gehört, dass private Gefühle im Job nichts zu suchen haben, da diese Form von Authentizität Schwäche bedeuten und der Karriere schaden würde.

Unbestritten haben wir alle im Leben unterschiedliche Rollen inne und Verhalten uns somit kontextbezogen, aber:

Geht die Dosierung von Authentizität je nach Rolle wirklich? Zwischen beruflicher und privater Authentizität zu unterscheiden, klingt, als wenn man genau definieren könnte, was das korrekte Verhalten in welcher Rolle ist. Die Erwartungen der anderen lassen sich aber genauso wenig bestimmen, wie das was man in einer Rolle erleben möchte. Wir können dies nicht definieren und planen. Eine „gespielte Rolle“ wird daher meist auch ungewollt immer wieder verlassen – und dies wirkt in keiner Weise authentisch.

Wie wir allerdings mit Ereignissen und Emotionen umgehen, wie wir diese für uns bewerten und wie wir handeln, das können wir ganz bewusst entscheiden. Ganz selbstverantwortlich und mithilfe eines guten Emotionsmanagements. Dies gilt für jede Rolle. Kann ich es in einer Rolle, gelingt es mir auch in einer anderen und sorgt so für weitgehend gesunde und stabile (Arbeits-)Beziehungen und ein authentisches Auftreten.

Fazit: Worum geht es wirklich beim authentischen Auftreten?

Dies lässt sich für mich zunächst ganz einfach beantworten: Authentisch sein heißt: ganz bei sich sein.

Bis hierhin stimmen wahrscheinlich viele zu. Nur, was heißt „ganz bei sich“ wirklich?

Es heißt eben nicht pures Ausleben seiner Gefühle á la so bin ich halt – wem es schmeckt ok und wem nicht, der hat selber Schuld. Es heißt auch nicht, dass es immer hilft die eigenen Gefühle zu benennen. Dies kann durchaus sinnvoll sein, aber nur, wenn wir zuvor die volle Verantwortung für unseren Zustand übernommen haben und es nicht mit der Hoffnung oder gar Erwartung verbinden, dass andere ihr Verhalten verändern, damit unsere Gefühlslage wieder angenehmer wird. Und letztendlich eine Rolle genauso auszufüllen, wie man glaubt, dass es sich gehört und Grenzen für Authentizität zu definieren, ist gar nicht nötig, wenn man wirklich ganz bei sich ist.

Bei sich bleiben heißt zu akzeptieren, was gerade ist und dabei nicht auf Gedanken und Gefühle „reinfallen“ – seien es die eigenen oder fremde. Mit allen aufkommenden Ereignissen und Emotionen erwachsen und souverän umzugehen, bedeutet, sich nicht mit ihnen zu identifizieren oder sich ihnen ausgeliefert zu fühlen. Was sich wann und wie ereignet und was es in uns auslöst, können wir eh nicht bestimmen und kontrollieren. Wie wir damit umgehen aber schon.

Selbstwahrnehmung und ein gutes Emotionsmanagement sind also eine Grundvoraussetzung für ein authentisches Auftreten. Ein gesundes Selbstwertgefühl das Fundament. Es geht darum zu erkennen, was eine Situation mit einem macht, dafür die Verantwortung zu übernehmen und in der Folge zu entscheiden, welches Verhalten den eigenen Bedürfnissen entspricht.

Kennen und schätzen wir unser wahres Selbst, zeigen wir Persönlichkeit und geben unserem Auftreten die individuelle Note. Das macht uns unverwechselbar und auch glaubwürdig – das ist authentisch! Hierzu gehört natürlich auch, zu seinen Schwächen zu stehen, verletzbar zu sein und nicht immer und jedem gefallen zu können. Wer authentisch handelt, hat Werte und Überzeugungen und weiß, wofür er steht und wo seine Grenzen sind.

So verstanden ist Authentizität sicher ein Erfolgsfaktor!

Und ich bin überzeugt, dass dann auch weniger Drama gelebt wird und es mit der Wertschätzung viel besser klappt!

https://zielklar.com/3-impulse-wie-wertschaetzung-am-arbeitsplatz-wirklich-gelebt-werden-kann/

 

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Der iTYPE Profiler als Stärken-Scout – Potenzial erkennen und Einzigartigkeit leben

Jeder nimmt die Welt, aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur und seinen individuellen Erfahrungen, auf eine ganz eigene Art und Weise wahr. Kein Mensch ist genau wie ein anderer, sondern alle Menschen sind verschieden und in jedem steckt ein einzigartiges Potenzial. Jeder denkt, fühlt und handelt auf seine ganz eigene Art. Wir sind also alle einzigartig, auch wenn wir nur zu oft glauben, andere müssten doch auch das sehen, was wir wahrnehmen.

Das ist spannend und anstrengend zugleich!

Spannend, wie viele Perspektiven es doch gibt und aus wie vielen Blickwinkeln man eine Sache betrachten kann. Eine Situation kann so unterschiedlich interpretiert werden, dass in der Folge auch grundverschiedene Entscheidungen getroffen werden.

Anstrengend wird es, wenn wir eine Sichtweise so gar nicht nachvollziehen können oder eine Entscheidung, die von jemanden getroffen wurde, bei uns nur Unverständnis auslöst. Wir sehen in unserem beruflichen Umfeld täglich Verhaltensweisen, die sich ein wenig oder auch komplett von dem unterscheiden, wie wir uns verhalten würden.

In der Geschichte der Menschheit gab es daher schon immer den Wunsch, menschliche Verhaltensweisen besser zu verstehen und Menschen zu typisieren. Dahinter liegt das Bedürfnis, den Umgang mit anderen kalkulierbarer zu machen und das Zusammenleben oder die Zusammenarbeit einfacher zu gestalten. Das ist verständlich und ein nachvollziehbarer Wunsch, auch wenn Schubladendenken natürlich keine Lösung ist.

Aus meiner Sicht besonders interessant, dass wir unsere Einzigartigkeit und unser Potenzial häufig erst im Vergleich mit anderen wirklich erkennen. Und hierbei „helfen“ uns meist genau die Menschen, die ganz anders ticken als wir selbst.

Wissen Sie, wie einzigartig Sie sind?

Kennen wir uns selbst, können wir uns besser verstehen. Die Reflexion des eigenen Verhaltens sensibilisiert uns, unsere Stärken zu sehen und vielleicht auch noch verborgenes Potenzial zu entwickeln. Leben wir unsere Stärken, geht uns einiges mit mehr Leichtigkeit von der Hand und wir haben mehr Kraft uns auch mit den Dingen auseinanderzusetzen, die wir in uns noch entwickeln dürfen.

Und besonders wichtig: Wenn Sie genau wissen, wer Sie sind, dann fällt es Ihnen viel leichter andere in ihrer Andersartigkeit zu akzeptieren.

Vor diesem Hintergrund habe ich selbst schon viele Persönlichkeitstests ausprobiert und auch im Rahmen von Führungscoachings und Teamentwicklungen angewendet. Entschieden habe ich mich nun, bei passenden Gelegenheiten, mit dem iTYPE Profiler zu arbeiten – vor allen Dingen aus zwei Gründen: Zum einen aufgrund des innovativen und einzigartigen Erhebungsverfahrens und zum anderen, weil auch ich durch den iTYPE noch einmal neue Erkenntnisse über mich und meine Persönlichkeitsstruktur gewonnen habe – fernab von Selbst- und Fremdbild.

Was macht der iTYPE anders als andere Testverfahren?

Der iTYPE ist ein Testverfahren, das durch die Messung der visuellen Wahrnehmungspräferenzen die Persönlichkeit erfasst. Dabei verbindet der iTYPE wissenschaftliche Erkenntnisse der Gestaltpsychologie und der kognitiven Psychologie. Erkenntnisse aus der Hirnforschung und neurowissenschaftliche Ansätze ergänzen hierbei die Beschreibung der Persönlichkeitstypen.

Da es sich nicht um einen Fragebogen zur Selbsteinschätzung handelt, ist der iTYPE manipulationsresistent. Sie bekommen einen Online-Fragebogen, bei dem Sie Linien, Formen, Muster, Strukturen und Farben beliebig interpretieren. Interpretationstendenzen ergeben sich anhand von individuellen Unterschieden in der Wahrnehmung, welche durch die Persönlichkeit jedes Menschen ganz individuell geprägt sind. Es gibt also keine „richtigen“ oder „falschen“ Antworten.

Weitere Informationen finden Sie auch unter: https://itype.eu/?page_id=24

Welchen Sinn und Nutzen bietet der iTYPE?

Der iTYPE bietet eine Auswertung über Persönlichkeitspräferenzen und Verhaltensmuster. So erkennen Sie Ihre Stärken, Herausforderungen und Wachstumsfelder, ebenso bilden sich Ihre eigenen Bedürfnisse und Motivationen ab.

Je besser Sie sich und Ihre Präferenzen kennen und verstehen, desto einfacher wird die Kommunikation mit Kollegen und Kunden. Auch Konflikte lassen sich so leichter klären und im besten Fall vermeiden.

Bei Teamentwicklungen kann der iTYPE für eine stärkenorientierte Aufgaben- und Rollenverteilung sehr hilfreich sein. Auch Arbeits- und Kommunikationsprozesse lassen sich so leichter optimieren. Schauen Sie hierzu auch auf die Schlüsselfaktoren für High-Performance-Teams: https://zielklar.com/3-schluessel-faktoren-fuer-den-aufbau-eines-high-performance-teams/

Führungskräfte bekommen durch den iTYPE Informationen, wie sie ihre Mitarbeitenden selbstwertorientiert und motivierend führen, Kommunikationssituationen gestalten und Konflikte souverän meistern können. Ergänzend zum iType Professional Profiler steht speziell für Führungskräfte der iTYPE Leadership Profiler zur Verfügung.

 

Haben Sie Fragen oder Anregungen? Ich freue mich auf einen Austausch!

 

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Alpha gegen Alpha – 5 Schritte um Kompetenzgerangel im Team zu vermeiden

Alpha gegen Alpha

Teamfähigkeit gehört zu den am meist benannten Soft Skills in Stellenausschreibungen. Anstatt funktionierender Teamarbeit zeigen sich im Arbeitsalltag doch oft Einzelkämpfertum und Kompetenzgerangel. Alpha gegen Alpha ist häufig Alltag in vielen Unternehmen. Zu viele wollen die ersten im Rudel sein und vor allen Dingen den Ton angeben. Sind die Alpha-Tiere also nicht fähig zur Teamarbeit?

Ganz allgemein kann man sagen, dass Teamfähigkeit eine Sozialkompetenz ist und die Fähigkeit zur konstruktiven und zielorientierten Zusammenarbeit mit anderen beschreibt. Eine wirklich schwer zu definierende Mischung an Fertigkeiten zu denen u.a. vielfältige Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten gehören. Eine präzisere Kurzbeschreibung ist schwierig, möchte man dabei nicht mit weiteren Schlagworten hantieren oder sehr wertend werden. Wahrscheinlich wird es jeder auch etwas anders für sich definieren.

Bei einem absoluten Vollblut-Teamplayer stehen Harmonie im Team sowie eine gemeinsame Entscheidungsfindung als Grundlage für die Arbeitszufriedenheit weit oben in der Bedürfnisskala. Dies ist bei Alpha-Tieren sicher anders. Dafür können sie mit ihrer Willensstärke Entscheidungsprozesse maßgeblich voranbringen und auch das ist im Team wichtig. Denn was würde sonst passieren, wenn schnelle und vielleicht sogar unpopuläre Entscheidungen getroffen werden müssen? Sind allerdings mehrere Alpha-Tiere im Team und jeder will die Richtung bestimmen, sind Konflikte vorprogrammiert und die sogenannten wahren Teamplayer leiden dabei unter der fehlenden Harmonie. Aber um es vorweg zu nehmen: Auch Alpha-Tiere können im Team arbeiten – es kommt darauf an, wie die Teamprozesse gesteuert werden!

Nimmt man zunächst wertfrei zur Kenntnis, dass die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen einfach unterschiedlich sind und andere Bedürfnisse in der Zusammenarbeit haben, geht es um die Frage, wie die Zusammenarbeit am besten gestaltet werden kann. Es geht darum die Stärken aller zu nutzen und sie in eine gemeinsame Richtung zu kanalisieren, damit sich wirkliche High-Performance-Teams bilden.

Es gilt Teamprozesse so zu steuern, dass jeder seine Stärken zielorientiert ausleben kann – folgende 5 Schritte sind dabei wichtig:

1. Zielorientierte Teambildungsprozesse

Mitarbeiter eines Unternehmens sind eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam ein Ziel verfolgen und dieses erfolgreich erreichen wollen. So sollte es zumindest sein. Oft können Kollegen einer Abteilung oder eines Arbeitsbereiches jedoch gar nicht dieselbe Zielrichtung benennen. Zumindest nicht genau.

Sind die Ziele die gemeinsam erreicht werden sollen nicht genau definiert, entwickelt jeder seine eigene Zielvorstellung und einige sind im schlimmsten Fall sogar ziellos. Ziellosigkeit führt in den meisten Fällen zu Unzufriedenheit, Demotivation und Nörgeleien. Logisch, denn Erfolgserlebnisse bleiben dadurch ja auch aus. Jedes Alpha-Tier würde dagegen sofort seine eigenen Ziele festlegen. Arbeiten nun einige der sogenannten Alpha-Tiere zusammen, sind Konflikte und das Alpha gegen Alpha Gerangel eine wiederum logische Schlussfolgerung. Unternehmensziele werden unterschiedlich ausgelegt und mischen sich auch schnell mit den individuellen Zielen (wie z.B. Karrierezielen). Jeder kämpft für seine Richtung, ohne dass über die Zielausrichtung genau gesprochen wird. Ein Tauziehen beginnt, bei dem viel Potenzial und Energie verbraucht wird und unnötige Diskussionen stattfinden. Nutzt man diese hingegen für die gemeinsame Zielerreichung steht eine unglaubliche Power zur Verfügung.

Es ist in erster Linie also die Führungsaufgabe bei der Teambildung das gemeinsame Ziel in den Vordergrund zu stellen und sicherzustellen, dass alle – gerade auch die Alpha-Tiere – dieses Ziel wirklich erreichen wollen. Das übergeordnete unternehmerische Ziel muss klar formuliert sein und darf nicht zur Diskussion stehen. Dies ist weder Bevormundung noch autoritäres Führungsverhalten, denn jeder Mitarbeiter entscheidet eigenverantwortlich, ob er sich „committed“ und dabei sein will. Bei der Gestaltung der Arbeitsabläufe und allen Umsetzungsfragen folgt die Einbeziehung und jedes Teammitglied ist mit all seinen Fähigkeiten natürlich gefordert.

2. Arbeitsabläufe gestalten und Verantwortung klären

Ist das gemeinsame Ziel für alle klar definiert, können die zur Zielerreichung nötigen und anfallenden Arbeiten in Teilbereiche gegliedert und die Verantwortung für Teil- und Aufgabenbereiche einzelnen Teammitgliedern übertragen werden. Innerhalb eines Teams kann es schnell zu einem Kompetenzgerangel kommen, wenn die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche nicht eindeutig zugeteilt sind. Häufig entsteht eine nicht offen ausgesprochene Konkurrenzsituation, weil mehrerer Teammitglieder sich für eine Aufgabe für am besten geeignet halten.

Um die Arbeitsabläufe reibungslos zu gestalten und festzulegen, wer für was die Verantwortung trägt, müssen die fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter genau erkannt werden. Erst dann kann man über die Aufgabenbereiche der einzelnen Teammitglieder im Detail sprechen. Damit für jeden Mitarbeiter sichtbar ist, in welchem Rahmen seine Kompetenzen abgesteckt sind, können klare Beschreibungen der Arbeitsschwerpunkte und der Entscheidungsbefugnisse helfen.

Ein wichtiger Bestandteil der Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten ist somit die Entwicklung einer Kompetenzmatrix: Welche Kompetenzen werden für welche Verantwortungs- und Aufgabenbereiche im Team benötigt und wer im Team verfügt über die jeweiligen Fähigkeiten. Hier kommt wieder Führungsarbeit ins Spiel.

Es ist nicht immer leicht, eine großes Gesamtziel in mehrere und kleinere Teilbereiche und Aufgabenpakte zu verwandeln und jedem im Gesamtgefüge den richtigen Platz zuzuweisen. Bei der Führungskraft laufen jedoch alle Fäden zusammen und sie sollte daher die Zügel in der Hand haben.

3. Team-Check – passen Aufgabe und Persönlichkeit zusammen?

Es ist von großer Bedeutung, dass bei der Verteilung der Aufgabenbereiche neben den fachlichen Fähigkeiten auch die individuellen Persönlichkeiten und Charaktere Berücksichtigung finden.

Sind die persönlichen Eigenschaften sowie auch die individuellen Eigenarten der Teammitglieder bekannt und im Team akzeptiert, kann ein offener und selbstwertorientierter Umgang damit erfolgen. Nur so lässt sich vermeiden, dass untereinander über die vermeintlichen Schwächen der anderen geredet wird oder sich der eine ständig über das spezielle Verhalten anderer Kollegen ärgert. Weiß z.B. ein Alpha-Tier, was seine Art bei bestimmten Kollegen auslöst, kann es in bestimmten Situationen auch direkt angesprochen und oft sogar sehr humorvoll damit umgegangen werden.

Die persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter so miteinander zu verbinden, dass sie sich im besten Fall optimal ergänzen, ist eine weitere nicht wenig anspruchsvolle Führungsaufgabe und sollte immer im Dialog mit den Kollegen stattfinden.

Persönlichkeitsstrukturen werden bei der Teambildung oft noch vernachlässigt. Es wird zu wenig beachtet, dass kaum einer einen Job möchte in dem nur seine Fachkompetenz eingebracht werden kann. Die meisten wollen durch ihre Arbeit etwas erreichen, sich mit ihrer Persönlichkeit verwirklichen und dabei auch noch Spaß haben. Die Menschen wollen eine Arbeit, die wirklich zu ihnen passt. Es lohnt sich hier die Zeit zu nehmen und zu prüfen, ob die Persönlichkeit und die Aufgabe wirklich zusammenpassen. Hierzu können sowohl Persönlichkeitsstrukturanalysen helfen als auch ein Blick in die Vergangenheit der Einzelnen, um zu schauen, welche Vorlieben sich schon immer wieder ein roter Faden durch das Leben ziehen.

 4. Abgrenzung und Verzahnung der Kompetenzbereiche

Klare Verantwortungs- und Aufgabenbereiche helfen den Arbeitsalltag ohne großes Kompetenzgerangel zu strukturieren und bringt die optimale Nutzung der Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter mit sich. Dies ist profitabel für das Unternehmen und sinnstiftend für die Teammitglieder. Ganz klar abgrenzen lass sich die Bereiche oft nicht und dies ist auch gar nicht unbedingt zielführend, denn die Kompetenzbereiche sollen sich ja verzahnen und Synergien genutzt werden.

Die sogenannten Schnittstellen gibt es daher in jedem Unternehmen und als Grundlage für eine reibungslose Zusammenarbeit stellen sie oft eine Herausforderung dar. Als klassisches Beispiel dient hierbei immer die Schwierigkeit Innendienst und Außendienst in der Zusammenarbeit  optimal zu verzahnen.

Gerade den innerbetrieblichen Schnittstellen zwischen Prozessen und Vorgängen, Abteilungen und Bereichen wird oft nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet. Probleme in der schnittstellenübergreifenden Zusammenarbeit können z.B. durch suboptimalen Kommunikations- und Informationsfluss großen Schaden anrichten und unter den Mitarbeitern viele Nebenschauplätze und Kompetenzkämpfe eröffnen.

Eine bereichsübergreifende Verzahnung bedeutet einen nicht unerheblichen kommunikativen Aufwand. Wirklich gute Lösungen gibt es nur, wenn Probleme auch unter den Führungskräften offen angesprochen und diskutiert werden. Es braucht bereichsübergreifende Lösungen im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele. Und genau dies ist meistens die größte Schwierigkeit und wird fast unmöglich, wenn Alpha-Tiere subjektive Bereichs- und Abteilungsinteressen oder auch persönliche Ziele über die notwendige Zusammenarbeit zu stellen. Werden sich Führungskräfte hier nicht einig, geht die Uneinigkeit meist unter den Mitarbeitern weiter. Es entsteht ein Gegeneinander statt ein Miteinander in und unter den Bereichen. Dabei geht es nicht mehr darum das gemeinsame Ziel zu erreichen, sondern darum wer Recht hat und wichtiger ist.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass Unternehmen in jedem Fall verantwortungsbewusste und zielorientierte Führungskräften brauchen, die in der Lage sind Arbeitsbereiche untereinander abzugrenzen und so zu verzahnen, dass der größtmögliche Erfolg im Sinne des Gesamtziels möglich wird.

5. Wiederholungen in der Kommunikation – ein sehr sinnvolles Übel auf dem Weg zum Erfolg

Wiederholungsschleifen sind für viele anstrengend und doch so wichtig für die Zielerreichung. Botschaften müssen öfter gehört werden, bis sie wirklich verinnerlicht sind. Im Arbeitsalltag werden gerade übergeordnete Ziele schnell vergessen und müssen immer mal wieder vor Augen geführt werden. Ziele müssen zudem immer wieder geprüft und definierte Kompetenz- und Aufgabenbereiche eventuell angepasst und neu abgesteckt werden.

Je mehr dominante Persönlichkeiten im Team sind, desto mehr Wiederholungsschleifen braucht es und desto öfter müssen die Kompetenzen wieder gemeinsam geklärt werden. Nur so lassen sich auch die Alpha-Tiere wieder „einfangen“ – mit dem Blick auf das zu erreichende Ziel und der Möglichkeit hier ihre Kompetenzen in ihrem Entscheidungsrahmen voll leben zu können. Rechtzeitige Informationen und Transparenz über übergeordnete Entscheidungen verhindern dabei eigenbrötlerische Alleingänge und niemand fühlt sich übergangen oder ignoriert. Zu prüfen ist zudem immer wieder, ob jeder an die Informationen problemlos gelangt, die er braucht, um seinen Aufgabenbereich effektiv auszuführen.

Die regelmäßige Standortüberprüfung im Dialog können durchaus zeitaufwändig und anstrengend sein, bieten dabei aber den weiteren Vorteil, dass erreichte Teilziele sichtbar werden. Diese gilt es zu kommunizieren und Erfolge zu feiern, damit das bisher Erreichte für alle greifbar wird. Dies ist Wertschätzung für das gesamte Team, hält das Team auf Kurs und schweißt auch ganz unterschiedliche Persönlichkeitstypen zusammen. Gerade die Alpha-Tiere im Team brauchen dies besonders, denn sie streben immer danach ein Ziel zu erreichen und durchsetzen zu können. Und sie lieben die Anerkennung – zwar gilt dies natürlich für alle anderen auch, aber für sie darf die Aufmerksamkeit im Rampenlicht dazu. Und auch dies gilt es beim Erfolge feiern zu beachten!

 

Gestalten Sie die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter! Setzen Sie klare Ziele und gestalten Sie High-Performance-Teams, damit alle ihr volles Potenzial in der Einheit optimal zum Einsatz bringen können. Denn wie Henry Ford sagte „Zusammenkommen ist ein Anfang, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ein Erfolg!“

Haben Sie Freude an Ihrem Erfolg!