Wenn sich ein Konflikt zum Drama entwickelt und den gesamten Arbeitsalltag beherrscht, ist das eine enorm große Belastung. Der Frust ist meist groß und die Sachebene ungewollt in Vergessenheit geraten. Wenn die Emotionen schon so stark geworden sind, dass sie sich nicht mehr einfach lenken lassen, können die Beteiligten auf die in Trainings gelernten Tools zur Konfliktlösung oft nicht mehr zurückgreifen. In diesen Momenten sind die guten Kommunikationsregeln zwar bekannt, aber sie lassen sich irgendwie nicht anwenden. 

Jetzt könnte man einfach pauschal sagen, dass die Umsetzbarkeit von Soft-Skills-Training sowieso nicht hoch ist – oder, dass es vielleicht eher Online statt Offline Workshops braucht, da die Menschen die Inhalte direkt an ihrem Arbeitsplatz einfach besser aufnehmen. Im Kern geht es aber – unabhängig vom Format – viel mehr darum, dass die Eigenverantwortung im Drama erkannt werden muss. Dies ist oft die größte Herausforderung, denn im Drama angekommen entsteht der Eindruck, seinen Gefühlen, der Situation und zum Teil auch den eigenen Handlungen einfach ausgeliefert zu sein. Dies fühlt sich ungerecht an und die Suche nach Schuldigen liegt nahe. Dramen können, im Unterschied zu leicht lösbaren Konflikten, extreme Gefühlslagen hervorrufen, die sich oft unmerklich der eigenen Steuerung entziehen. Häufig gibt es dann nur noch eine negative Abwärtsspirale, das heißt: Alles wird noch schlimmer und belastender. 

Warum werden aus Konflikten am Arbeitsplatz so häufig Dramen?

Die ganz einfache Antwort ist: Konstruktive Konfliktaustragungen und gutes Streiten sind keine Selbstverständlichkeit in Organisationen und Gruppen – beides setzt eine hohe Selbstkompetenz und einen stabilen Selbstwert voraus. Ob erlebte Beeinträchtigungen zur (persönlichen) Weiterentwicklung beitragen oder zu Frust und ins Drama führen, liegt an der Haltung und dem individuellen Verhalten der Beteiligten. Destruktive Formen der Konfliktaustragung, die mal schneller und mal langsamer ins Drama führen, sind leider nicht selten zu beobachten.

Was ist zu tun, um Drama am Arbeitsplatz zu vermeiden?

Die Gretchenfrage ist natürlich, ob die Mitarbeitenden die Bereitschaft haben, sich ganz bewusst ihre eigene Haltung anzuschauen und eigenverantwortlich agieren wollen. Das ist nicht selbstverständlich, denn es kann zunächst durchaus unangenehm sein. Für die ersten Schritte in die Eigenverantwortung und aus dem Drama, gibt es jedoch einen Tipp:

Reden ist Silber, Schweigen ist Gold: Die Bedeutung der Nicht-Kommunikation

Entgegen der stimmigen Regel, dass gute, personale Kommunikation bei Konflikten nicht nur oft unverzichtbar ist, sondern auch Situationen schnell entschärfen kann, gilt im Drama-Management erst einmal die Regel der Nicht-Kommunikation. 

Warum Nicht-Kommunikation im Drama-Management? 

Ich meine mit der Nicht-Kommunikation nicht in erster Linie die Wahrnehmung der körpersprachlichen Kommunikation unserer Mitmenschen, sondern das Schweigen in Kombination mit der inneren Selbstwahrnehmung.

Der Mensch verfügt über die Fähigkeit, seinen Blick auf sein innerliches Erleben zu richten. Es ist ein menschliches Vermögen, dass sich durch gezielte Übung entwickeln bzw. verfeinern kann. Gelingt die Wahrnehmung des inneren Bewusstseins, ist das Wissen, wie man sich in welcher Situation am besten verhalten sollte auf einmal ganz klar. Man weiß zum Beispiel genau, was zu sagen ist – oder auch, wann jedes Wort zu viel ist, weil es das Gegenüber gar nicht erreichen würde. In der Folge kann man sich viele ressourcenfressende Diskussionsschleifen sparen und Drama vermeiden. Dies heißt nicht, dass man sich einfach mit Situationen abfinden muss. Die Reaktion durch eine entsprechende Haltung kann manchmal viel wirkungsvoller sein – gerade, weil die Ablenkung durch Drama verhindert wird.

Ich nehme an, dass diese Form der eigenverantwortlichen Konfliktklärung von immer größerer Bedeutung wird. Gehen wir zum Beispiel davon aus, dass Remote Work nicht nur ein Trend ist, der in absehbarer Zeit wieder vorbeizieht, dann werden immer mehr Menschen auch verstärkt eigenverantwortlich agieren müssen. Die Kommunikation verändert sich, da man viel mehr auf sich allein gestellt ist und unweigerlich merken wird, wenn alte Muster einen ins Drama führen. Also besser gleich: 

Alte Muster erkennen und überwinden!

Alte Muster können uns blockieren und ins Drama manövrieren. Es sind die sich immer wiederholenden Handlungen, die in verschiedenen Ausprägungen beobachtbar sind. Haben sich Muster erst einmal „eingelebt“, dann lassen sich meist nur schwer verändern, und leider auch dann, wenn sie dysfunktional sind.

Auch in Teams können solche individuellen Muster zu destruktiven Auseinandersetzungen und Blockaden führen. Als Ursache für das Drama benannt werden dann z.B. unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen, zu wenig Kommunikation, erlebte Ungerechtigkeiten, Abhängigkeiten oder Kämpfe um Macht und Zuständigkeiten.

Immer mit von der Partie sind die Gefühle der Menschen, die durch bestimmte Gedanken zu der Situation von ihnen selbst erzeugt werden. Aufgrund unserer Vorerfahrungen analysieren wir Situationen oft blitzschnell – und diesen Interpretationen können wiederum viele Fehlerquellen zugrunde liegen. Und genau hier gilt es den Blick nach innen zu richten, bevor man handelt oder diskutiert. Vergleichen Sie hierzu auch: https://zielklar.com/ein-perspektivwechsel-ist-noch-nicht-moeglich-der-schluessel-fuer-eine-nachhaltige-konfliktklaerung-liegt-oft-in-uns-selbst/

Versteht man sich selbst, entsteht in der Folge das für die Teamarbeit so wichtige zwischenmenschliche Vertrauen und der gegenseitige Respekt.

Die Kunst der Gelassenheit im alltäglichen Wahnsinn…

…nicht leicht, aber dramafrei ist möglich! Are you ready?

Perspektivwechsel

„Versetz dich doch mal in die Lage des anderen…“, diesen Satz hört man nicht nur des Öfteren in Gesprächen mit Kollegen, die einem einen gut gemeinten Rat geben wollen, sondern der sogenannte Perspektivwechsel ist auch eine sehr bewährte Methode in Coachingprozessen und in der Konfliktklärung. 

Es kann sehr hilfreich sein, sich mal auf den Stuhl des anderen zu setzen, um seinen eigenen Blick neu auszurichten und Verständnis für das Verhalten und die Motive des Gegenübers zu bekommen. Durch Fragen gelenkt funktioniert dies in vielen Fällen sehr gut, verändert die Sichtweise und bringt neue Ideen und Handlungsimpulse zum Vorschein.

Es passiert aber auch, dass die Idee – doch mal ein Perspektivwechsel vorzunehmen – mit einem Augenrollen beantwortet wird, was so viel bedeutet wie: „Oh, nein danke – das brauch ich jetzt echt nicht!“ Ein innerer Widerstand, ein Sträuben auch nur kurz eine andere Sichtweise einzunehmen oder gar anzuhören. 

Es gibt einfach Situationen, in denen der Perspektivwechsel (noch) nicht funktioniert. Dann geht zu diesem Zeitpunkt in erster Linie darum, bei sich selbst zu bleiben – ganz nach dem Motto: Der Schlüssel für die Lösung liegt sowieso in mir!

Es ist mehr als nur das Wissen um die subjektive Wahrnehmung

Unsere Wahrnehmung ist rein subjektiv – diese zentrale These des Konstruktivismus sowie die vielen Bilder, in denen man z.B. eine alte oder eine junge Frau sehen kann, kennen mittlerweile viele. Und auch die neuen Ergebnisse der Hirnforschung stützen den konstruktivistischen Diskurs.

Die Unterschiedlichkeit der Wahrnehmung ist im Alltag oft der Auslöser für Missverständnisse und handfeste Konflikte. Genau hier kommt dann der Perspektivwechsel als bewährtes Mittel zum Einsatz. Kann ich mich jedoch (noch) nicht auf die Sichtweise meines Gegenübers einlassen, sollte ich zunächst meine eigene Wahrnehmung genauer anschauen. Und dies kann kompliziert genug sein!

Die Schwierigkeit ist, dass es bei unserer subjektiven Wahrnehmung immer auch um unsere individuellen Erfahrungen im Leben geht. Um unsere eigenen Muster, die sich aus unseren Prägungen ergeben haben und bestimmen, wie wir die Dinge wahrnehmen. Diese Prägeerfahrungen lenken unsere Wahrnehmung. Bewusst oder unbewusst haben wir bestimmte Erwartungen, wie „die Welt“ sein wird. Je nach Erfahrung, können diese eher positiv oder negativ sein. Bei als negativ bewerteten Erfahrungen nehmen wir ein bestimmtes Verhalten oder eine bestimmte Situation vielleicht als Gefahr wahr, obwohl es in der aktuellen Situation gar keine Gefahr gibt. Fast automatisch wird nur zu oft eine neue Situation mit einer bereits bekannten gleichgesetzt. Oft sind es tiefgreifende und sich langjährig wiederholende Muster, die die eigene Sichtweise lenken. 

Da sich die Wahrnehmungsmuster oft der bewussten und willentlichen Steuerung entziehen, ist es ist auch gar nicht so einfach, die subjektive Brille einfach mal schnell abzusetzen. Der Blick durch die eigene Brille kann wie ein Sog sein, wie eine Brille, die sich quasi immer wieder von alleine aufsetzt. Wir sehen, was wir (zum Teil unbewusst) erwarten – aufgrund unserer Erfahrungen und Prägungen. Dabei werden „alte Emotionen“ wieder und wieder aktiviert, wir halten sie für wahr, weil sie sehr vertraut sind – auch wenn es vielleicht mit Blick auf die aktuelle Situation gar nicht mehr passt. 

Unsere Wahrnehmung und die ausgelösten Emotionen beinhalten also viele Fehlerquellen, da eine neue Situation ganz leicht im Spiegel einer alten Situation gesehen werden kann. Oder anders gesagt: Es ist nicht selten (nur) die Angst oder Sorge vor der eigenen Wahrnehmung, die eine Konfliktsituation entstehen lässt.

Ein Beispiel: Was passieren kann, wenn wir einfach jeden unserer Gedanken glauben

Erzeugt ein Perspektivwechsel inneren Widerstand, geht es zunächst darum zu verstehen, was eigentlich durch die eigene Wahrnehmung und den daraus folgenden Interpretationen bei einem selbst passiert. 

Es sind unsere Gefühle, die durch bestimmte Gedanken zu der Situation von uns selbst erzeugt werden. Aufgrund unserer Vorerfahrungen analysieren wir Situationen oft blitzschnell – und diesen Interpretationen können wiederum viele Fehlerquellen zugrunde liegen.

Ein kurzes Beispiel hierzu: Ich hatte als Kind einen recht guten Bezug zu meiner Tante und meinen Onkel. Mein Onkel war ein großer, kräftiger Mann mit lauter Stimme. Er lachte gerne über seine eigenen Witze, und gerade große Runden unterhielt er gerne mit seinen Geschichten. Mit manchen Sprüchen machte er sich dann auch über mich lustig – so empfand ich es zumindest, wenn er etwas laut über mich erzählte und dann alle in schallerndes Gelächter ausbrachen. Ich spürte Scham und hatte das Gefühl mich nicht wehren zu können. Ich war zu klein, um in solchen Situationen schlagfertig zu sein. Irgendwann war ich dann erwachsen, ging zur Uni und hatte meine ersten Jobs. Und wie es der Zufall will, gab es Professoren und Chefs, die meinem Onkel irgendwie ähnlich waren. Sie hatten äußerliche Ähnlichkeiten oder sprachen ähnlich. Dies wirkte unbewusst, holte Altes hervor und ließ mein Alarmsystem anspringen. Ich witterte die alte Gefahr. Und ich vertraute meinen Annahmen, denn sie stimmen für mich. Wenn jemand z.B. so einen Satz anfängt oder sich so und so verhält, dann folgt das und das. Und sich klein und unsicher zu fühlen sollte vermieden werden – also ging ich in Vorwärtsverteidigung! Die Situationen habe ich aus den Augen meiner Erfahrung wahrgenommen und mir Verhaltensstrategien zugelegt, um möglichst von den alten, blöden Gefühlen verschont zu bleiben.

Auf Alarm gestellt, interessiert nicht wirklich, was die tatsächliche Absicht des anderen ist – zu sehr ist man mit Vermeidung oder Abwehr beschäftigt. Das ist nicht nur anstrengend, sondern kann auch destruktive Konflikte erzeugen. Erst wenn man das Dilemma erkennt, kann man Situationen neu bewerten, die Perspektive des anderen einnehmen und sich von Drama verabschieden. Sollte es dann wirklich zu Konflikten oder herausfordernden Situationen kommen, kann man diese konstruktiv lösen.

Wichtig ist, sich dieser Annahmen und Interpretationsmuster bewusst zu werden, zu hinterfragen, ob das überhaupt stimmt bzw. jetzt und heute auch noch Gültigkeit hat. Oft leiden wir oder erzeugen Konflikte, weil wir unseren Gedanken glauben. Nur zu oft sind es nicht die anderen oder die äußeren Umstände um uns herum, sondern wir selbst müssen prüfen, ob es (noch) stimmt, was wir glauben. Einfach nur den Gedanken hinterfragen – ohne den Versuch gleich etwas oder jemanden verändern zu wollen.

Es geht darum, der Illusion oder Selbsttäuschung auf die Schliche zu kommen und die eigene Wahrheit zu entdecken – dies ist der Schlüssel, um unsere Verhaltensmöglichkeiten zu erweitern und mehr Gelassenheit zu erleben.

(Über-)Reaktionen als Schutzfunktion aufgeben

Reaktionen, die wir aufgrund unserer Interpretation treffen, entsprechen meist auch unseren gelernten Mustern. Oft geht es ganz fix – nur ein kurzer Abwägungsprozess. 

Meist geht es dabei darum, etwas zu vermeiden – etwas nicht zu erleben oder zu fühlen, etwas wovor man sich schützen möchte. Man möchte bestimmte Sachen nicht noch einmal erleben. Ohne zu prüfen, ob es überhaupt realistisch ist, dass eine unangenehme Situation entsteht, kommt es zu (Über-)Reaktionen. Diese können ganz unterschiedlich sein und natürlich je nach Situation variieren. Es kann sein, dass jemand ablenkt, sich zurückzieht oder in eine Art Vorwärtsverteidigung geht, indem Angriff als Verteidigungsmechanismus gewählt wird. Möglich ist auch, dass jemand anfängt ganz viel zu reden, um so zu verhindern, dass er erlebt oder hört, was er befürchtet. Aus dem Grund mag man ja auch die Perspektive des anderen in dem Moment nicht hören, weil da die Sorge ist, z.B. vor Kritik oder Zurückweisung.

All dies ist aber oft unbewusst und das macht es mehr als kompliziert. Wir erzeugen durch unser eigenes Verhalten, durch unsere Reaktionen auf das was wir wahrnehmen, oft immer wieder ganz ähnliche Situationen – eine neue Bestätigung für das alte Muster.

Wird aber eine Reaktion oder Handlung aufgrund einer neuen Bewertung der Situation und somit aus einer neuen Wahrheit heraus vollzogen, wird die Offenheit für andere Sichtweisen (wieder) möglich. Die Situation kann angstfrei angeschaut und dramafrei erlebt werden. Vielleicht ist man mit der Sichtweise des anderen nicht einverstanden, aber zumindest stellt der Konfliktpartner keine Bedrohung mehr dar.

Eine praktische Anleitung in 5 Schritten

Unter Führungskräften ist es weitverbreitet, dass die Konfliktklärung zunächst zurückdelegiert wird und die Mitarbeitenden dazu aufgefordert werden, die Situation unter sich zu klären. Ziel ist es, die Eigenverantwortung bei der Klärung von Konflikten zu stärken. Das ist auch richtig, allerdings mit einer Einschränkung: Die Voraussetzung ist, dass die Konflikteskalationsstufe von der Führungskraft richtig eingeschätzt wird.

In der ersten Phase, also zu Beginn der Unstimmigkeiten und bei ersten Auseinandersetzungen, sind die Beteiligten durchaus in der Lage, den Konflikt unter sich zu klären ‑ allerdings nur, wenn sie die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu besitzen. Mitarbeiter diesbezüglich zu befähigen und ein gutes Drama Management im Unternehmen zu installieren ist somit wichtig, damit konflikthafte Situationen gleich zu Beginn als Motor für Weiterentwicklungen genutzt werden können und nicht in Richtung blockierendes Drama eskalieren.

Haben sich Koalitionen im Unternehmen bzw. in den Abteilungen oder Teams gebildet, ist die Führungskraft in der Verantwortung, zu reagieren. Es sind dann bereits mehrere Personen beteiligt und es hilft nicht mehr zu sagen „klärt das unter euch“.

Was ist nun zu tun?

Wenn Sie merken, dass sich nach einer mehr oder weniger heftigen Auseinandersetzung bereits Grüppchen gebildet haben und unterschiedliche ‑ scheinbar nicht vereinbare ‑ Positionen bestehen, die das gemeinsame Vorankommen blockieren, sind Sie als Führungskraft gefordert. Es muss zuvor nicht immer einen hoch emotionalen oder lautstarken Streit gegeben haben. Viele Konflikte laufen auch sehr subtil ab.

Es gibt leider kein allgemeingültiges Rezept, das besagt, wie Führungskräfte vorgehen sollten, denn natürlich ist jede Situation anders. Je mehr Erfahrung eine Führungskraft im Umgang mit Konflikten und in der Konfliktmoderation hat, umso routinierter wird sie damit umgehen. Manchmal ist die Klärung des Vorgehens auch durch den Blick von Außenstehenden – in Form einer kollegialen Beratung oder im Rahmen eines Coachings – eine gute Möglichkeit, um Handlungsklarheit zu erhalten.

Es kostet Sie selbstverständlich ein wenig Zeit, sich damit auseinanderzusetzen, aber es ist im Nachhinein immer Zeit, die sich auszahlt, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Neben der Zeit ist die Beschäftigung mit Konflikten und dem emotionalen Durcheinander vielleicht auch nicht gerade Ihre Lieblingsbeschäftigung. Viele sprechen hier auch vom „Kindergarten“ und haben keine Zeit und Nerven, um sich damit zu beschäftigen. Dennoch sollten Sie es tun, wenn Sie nicht möchten, dass sich der Konflikt weiter zuspitzt. Ansonsten besteht die Gefahr, dass es immer mehr um Nebenschauplätze als um die eigentliche Arbeit geht und im schlimmsten Fall zu einem Stillstand der Arbeit kommt.

Ich empfehle, sich an folgenden 5 Schritten zu orientieren, wenn Sie als Führungskraft eine zu klärende Konfliktsituation bemerken und den Konflikt lösen wollen:

 

1. Schritt: Stellen Sie sich zunächst folgende vorbereitende Fragen

  • Haben Sie den Beteiligten gegenüber eine neutrale Haltung? Oder vertreten Sie die Position einer Konfliktpartei und haben Sie deutlich höhere Sympathien für eine Seite?

Haben Sie bereits Partei ergriffen, ist es Ihnen nicht möglich, alle Sichtweisen gleichrangig und gleichwertig wahrzunehmen. Es wird schwierig, die Konfliktklärung zu moderieren. Die Konfliktparteien spüren sofort, wenn Sie als Moderator parteiisch sind, und blockieren den Prozess. Die Situation kann dann an anderer Stelle weiter ausgetragen werden oder sich weiter zuspitzen. Sie sollten in diesem Falle eine unbeteiligte Person moderieren lassen oder eine klare Führungsentscheidung in der Sache treffen.

  • Haben Sie einen zielgerichteten und dennoch offenen Lösungsblick? Oder gibt es für Sie eigentlich nur eine Möglichkeit, wie die Streitigkeit aus der Welt geschaffen werden kann?

In der Konfliktmoderation ist die Ergebnisoffenheit ein wichtiger und sehr entscheidender Punkt. Für Führungskräfte gilt für die Konfliktklärung im eigenen Bereich hier in etwa das Gleiche, wie wenn man von der Führungskraft als Coach spricht. In einem ganz klassischen Sinne kann es nicht funktionieren, denn Sie als Führungskraft sind nicht wirklich ergebnissoffen. Sie haben Ihre Ziele und klare Vorstellungen. Wichtig ist daher, das übergeordnete Ziel im Blick zu haben und den Rahmen gleich zu Beginn offen zu kommunizieren, aber im Detail die Beteiligten eigenverantwortlich und ohne Steuerung im Klärungsprozess eine Lösung finden zu lassen.

  • Sind Sie offen und neugierig auf die Motive, Emotionen und Bedürfnisse hinter den zum Teil hart vorgetragenen Positionen? Oder geht es um eine schnelle Lösung und haben Befindlichkeiten dabei keinen Raum?

Wird eine Konfliktklärung angegangen, spielt die emotionale Ebene eine entscheidende Rolle, um gegenseitiges Verständnis zu erzeugen. Die Konfliktparteien benennen die Emotionen hinter ihren Positionen meist nicht von allein, sondern bewegen sich hauptsachlich auf der Sachebene, auf der auch viele Scheinargumente angeführt werden, um die eigenen Emotionen zu verbergen. Eine empathische Gesprächsführung und echtes Interesse an den Personen sind daher erforderlich.

  • Bringen Ihre Mitarbeiter (noch) die Bereitschaft zur Klärung mit und sind sie (noch) an einer einvernehmlichen und fairen Lösung interessiert?

Sind die Beteiligten nicht mehr an einer einvernehmlichen Lösung interessiert und bringen sie nicht ein Mindestmaß an Ergebnisoffenheit mit, kann dies ein Indiz für eine hohe Eskalationsstufe sein. Eine Konfliktklärung durch die Führungskraft ist dann nicht mehr möglich.

  • Haben Sie die Möglichkeiten, den Prozess zur Konfliktklärung für alle Beteiligten transparent zu machen und fühlen Sie sich sicher und wohl in der Konfliktmoderation? Oder ist die Konfliktklärung für Sie eine lästige Pflicht, die Sie zwar wichtig finden, sich aber ‑ wenn Sie ganz ehrlich sind ‑ nicht in der Rolle eines Mediators sehen wollen?

Als Führungskraft vermitteln Sie ähnlich wie ein Mediator. Sie sollten das strukturierte Vorgehen in der Konfliktklärung kennen und durch Ihre vermittelnden und empathischen Fähigkeiten die Kommunikation zwischen den Beteiligten versachlichen, indem Sie beim Erkennen und Formulieren von Emotionen und Interessen unterstützen. Wichtig ist, die Sichtweisen aller Beteiligten wahrzunehmen, ohne dabei jemanden für seine Verhaltensweisen zu verurteilen. Das heißt nicht, dass jedes Verhalten akzeptiert werden muss. Es geht aber darum zu wissen, dass jedes noch so dumme Verhalten einen guten Grund hat. Es bedarf daher einer selbstwertorientierten Haltung.

 

2. Schritt – Holen Sie sich die unterschiedlichen Standpunkte ein

Haben Sie entschieden, die Konfliktklärung selbst anzugehen, und Ihr Vorgehen den Mitarbeitern gegenüber transparent dargestellt, holen Sie zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen ein. Dies kann in Form von Einzelgesprächen oder auch gemeinsam mit den Beteiligten geschehen. Hören Sie aktiv zu und fassen Sie das Gehörte zusammen. Es geht darum, das Thema zu fassen und wirklich zu verstehen, worum es in dem Konflikt eigentlich geht. Formulieren Sie Angriffe und Abwertungen vorsichtig um, denn in der Regel berichten die Beteiligten ihre Sichtweisen sehr emotional.

 

3. Schritt – Gehen Sie durch das Nadelöhr und klären Sie die Emotionen und die dahinterliegenden Bedürfnisse

Wenn sich die zu klärenden Themen herauskristallisiert haben, ist es wichtig, nicht sofort eine Lösung zu suchen oder gar als Führungskraft eine vorzuschlagen. Gerade Letzteres passiert recht häufig, da Führungskräfte sich auch als Problemlöser verstehen und in der Regel proaktiv und zielgerichtet nach vorn gehen. In diesem Fall zahlt sich die Abkürzung allerdings nicht aus, denn ohne Betrachtung der Beziehungsebene ist die Lösung nicht stabil.

Wichtig ist zu schauen, was sich auf emotionaler Ebene abspielt und die Frage: Was ist der Konflikt hinter dem Konflikt, was sind die wirklichen Interessen und Bedürfnisse? Es geht um das, was sich unter der Oberfläche des sogenannten Eisbergs befindet. Motive, Bedürfnisse und Gefühle können gut durch die Spiegelungstechnik herausgefunden werden. Diese Technik beinhaltet, dass Sie die Emotionen, die Sie zwischen den Zeilen in den Schilderungen hören, in Worte fassen. Damit zeigen Sie, dass Sie auch die Botschaften, die nicht explizit geäußert werden, hören und verstehen. Diese Technik hilft dabei zu vermitteln, dass man sich in die Empfindungen und Emotionen der Mitarbeiter hineinversetzen kann und möchte. Achten Sie genau auf Mimik, Gestik, Haltung und Tonfall Ihrer Mitarbeiter, um unausgesprochene Botschaften zu erkennen. Wichtig ist dabei, dass die Spiegelung stets als Frage und nicht als Feststellung formuliert wird, da Sie nicht sicher sein können, ob Ihre Wahrnehmung richtig ist.

Dies ist sicher der herausforderndste Teil in der Konfliktklärung, aber auch der wichtigste. Sie müssen oft wiederholt nachfragen, etwas erneut klären und kommen immer nur schrittweise voran, um die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten wieder in Gang zu bringen. Kommt das Gespräch ins Stocken, können auch wieder Einzelgespräche geführt werden, wenn beide Seiten damit einverstanden sind.

Es ist wie ein Nadelöhr, durch das man hindurchgeht, oder wie ein Knoten, der platzen muss, bevor die Lösung fast im Raum steht.

 

4. Schritt – Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen

Nach der Klärungsphase ist der Weg zur Lösung meist nicht mehr sehr lang. Es empfiehlt sich ein Brainstorming, bei dem auch die Führungskraft zum Schluss eigene Ideen einbringen darf. Beginnt die Führungskraft von Anfang an mit eigenen Vorschlägen, besteht die Gefahr, dass die Lösung zu stark vorgeben und gelenkt wird. Bei der Verhandlung um die beste Lösung ist es sinnvoll, dass die Führungskraft die Lösung lediglich auf das vorab definierte übergeordnete Ziel hin prüft, bewertet und zur Not anpasst.

 

5. Schritt – Treffen Sie wasserdichte Vereinbarungen

Halten Sie zum Schluss eine klare Vereinbarung fest und stellen Sie sicher, dass diese von allen gleichermaßen verstanden und akzeptiert wird. Prüfen und kontrollieren Sie im Nachgang, ob die Umsetzung der Vereinbarung wie geplant erfolgt ist. Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, von Anfang an einen Termin zur Überprüfung zu vereinbaren und anzukündigen, dass jeder zu diesem Zeitpunkt über seinen erfolgreichen Beitrag zur Umsetzung berichten darf.

 

Diese 5 Schritte orientieren sich an den 5 Phasen der Mediation, die in jedem Wirtschaftsmediationsverfahren durchlaufen werden. Allerdings kann es gute Gründe geben, warum die Führungskraft die Klärung nicht übernehmen kann oder sollte. Erkennen Sie dies zum Beispiel durch die vorbereitenden Fragen, sollten Sie die Situation dennoch nicht unbearbeitet lassen, da sie dann droht immer weiter zu eskalieren.

 

Immer wieder zeigt sich, dass viele Konflikte im Arbeitsalltag erst dann bearbeitet werden, wenn die Unzufriedenheit in der Belegschaft schon sehr hoch ist und der Leidensdruck gewaltig angewachsen ist. Ausdrücken kann sich das z.B. in einem hohen Krankenstand, ständigen zwischenmenschlichen Auseinandersetzungen oder einer wenig effizienten, freudlosen Arbeitsweise.

Bis es soweit kommt, ist im Team meist schon eine Menge passiert, denn eine Konflikteskalation folgt einer bestimmten Dynamik. Gänzlich unbemerkt bleiben Konflikte ab einer bestimmten Eskalationsstufe selten, aber häufig wird der Situation über einen langen Zeitraum nicht die nötige Beachtung geschenkt.

Gründe, warum Konflikte nicht oder erst sehr spät bearbeitet werden, gibt es viele. Aus meiner Erfahrung sind die folgenden 5 Gründe die häufigsten Verschleppungsursachen:

1. Die Situation wird nicht ernst genug genommen – „wir sind doch alle erwachsen“

Oft wird eine Konfliktsituation lange Zeit nicht ernst genug genommen. Führungskräfte verbringen bekanntlich viel Zeit mit Managementaufgaben, und für die Mitarbeiterführung bleibt meist nicht genug Raum. Ärgernisse und Beschwerden der Mitarbeiter werden somit zunächst oft verharmlost, weil die Führungskraft keine Zeit oder keine Nerven hat, um sich mit Stimmungen oder wenig sachlich vorgetragenen Argumenten auseinanderzusetzen. Manchmal beobachtet der Chef auch einfach nicht genug oder hört nicht aufmerksam genug zu. Der Aufregung wird dann mit Sätzen begegnet wie „wir sind doch alle erwachsen“ oder „nun beruhigen wir uns mal wieder und arbeiten alle weiter“. Der Konflikt kocht dann jedoch weiter – höchstwahrscheinlich verdeckt, da sich die betroffenen Mitarbeiter nicht verstanden fühlen.

Es kann auch sein, dass die Betroffenen ihre Situation selbst nicht ernst genug nehmen. Sie reden sich dann ein, dass das, was sie erleben, nicht so schlimm ist. Sie wollen nicht albern oder schwach wirken und kein großes Thema daraus machen. Vielleicht aus Sorge, komisch dazustehen, oder weil andere glauben könnten, sie machen aus einer Mücke einen Elefanten. Geklärt ist damit jedoch nichts, denn innerlich grummelt es in ihnen weiter.

Es ist wichtig die Warnsignale zu erkennen, um so zu verhindern, dass sich Spannungen im Team zu handfesten Konflikten entwickeln. So kann es sein, dass Sie merken, dass die Gerüchteküche intensiver brodelt als normal oder eine Cliquenbildung zu beobachten ist. Weitere Warnsignale sind, wenn Absprachen nicht mehr eingehalten werden, die Hilfsbereitschaft untereinander abnimmt oder die Einsatzbereitschaft auffällig zurückgeht.

Gutes Beobachtungsvermögen und aktives Zuhören sind eine Grundvoraussetzung, um diese Signale zu erkennen, sie ernst nehmen sollte dann die Folge sein.

2. Die Konflikte werden kalt ausgetragen, bestimmte Persönlichkeitstypen als schwierig bezeichnet

Viele Konfliktsituationen beginnen als sogenannte heiße Konflikte und sind von einer offenen – meist emotionalen – Auseinandersetzung gekennzeichnet. Die eigene Position wird klar vertreten, für die Gegenseite gibt es wenig bis kein Verständnis. Diese offene Streitsituation ist auch für Außenstehende nicht zu übersehen. Kommt es nach dem Streit jedoch zu keiner Lösung, weil kein Austausch über die eigentlichen Motive und Bedürfnisse folgt, kann der heiße Konflikt in einen kalten Konflikt übergehen.

Der sogenannte kalte Konflikt ist weniger eindeutig und viel subtiler in der Austragung. Es gibt keine offenen Auseinandersetzungen mehr, sondern stattdessen zeigt sich wenig motiviertes und vielleicht fast destruktives Verhalten. Es wird blockiert, manche Dinge werden verzögert und eine mehr oder weniger große Unzufriedenheit auf allen Seiten ist zu erkennen. Es sind Warnsignale, die anzeigen, dass noch nicht wieder alles in Ordnung ist.

Kalte Konflikte werden oft nicht als diese erkannt, da der Bezug zur auslösenden Situation irgendwann nicht mehr hergestellt werden kann. Deutlich wahrnehmbar ist aber die Unzufriedenheit, die fehlende Motivation oder demonstrativer Dienst nach Vorschrift. Erklärt wird diese Stimmung dann oft damit, dass diese Kollegen aufgrund ihrer Persönlichkeit halt so sind. Und man könne Menschen ja nicht ändern, denn die Motivation eines jeden Einzelnen sei ja schließlich auch intrinsisch. Mitarbeiter werden dann einfach als schwierig bezeichnet, aber dahinter steht oft ein fehlendes Drama Management und keine etablierte Kommunikationskultur in Konfliktsituationen.

3. Die Führungskraft vermeidet Konflikte aus Sorge, dass es noch schlimmer wird

Für die meisten ist eine Konfliktsituation nicht unbedingt eine angenehme Sache. Für jemanden, der in erster Linie Harmonie anstrebt, ist es sogar ein wahrer Gräuel und kann innerlich großen Stress erzeugen. Möchte die Führungskraft Konflikte eher gänzlich vermeiden, wird auch die Auseinandersetzung vermieden und die Situation um des lieben Friedens willen eher beschwichtigt. Mit dieser gewissen Scheu vor dem Austragen von Konflikten soll verhindert werden, dass die Situation schlimmer wird, als sie eh schon ist.

Die Erfahrung im Hintergrund, dass sich die Kollegen alle schnell missverstehen und sich gegenseitig mit ihren Interessen nicht ernst nehmen, kann durchaus zu konfliktvermeidendem Verhalten führen. Konflikte werden nicht angegangen, um das Klima und die Stimmung nicht völlig zu ruinieren und um persönliche Angriffe zu vermeiden.

Wichtig ist hier zu verstehen, dass sich Konflikte ab einer gewissen Eskalationsstufe nicht lösen werden, wenn sie vermieden werden. Es hilft, Konflikte anders zu bewerten und sie nicht als Bedrohung, z.B. für das Teamklima, zu sehen. Es gilt zu erkennen, dass in Konfliktklärungen große Chancen zur Weiterentwicklung stecken.

Weniger belastend wird es auch, wenn eine gute Strategie zur Konfliktklärung vorhanden ist und aufgrund positiver Konflikterfahrungen aus der Vergangenheit wieder gute Lösungen erwartet werden.

4. Die Führungskraft hat keine Lösung und sieht dies als Schwäche an

Viele Führungskräfte sind sehr lösungsorientiert, sie sind es gewohnt, meistens recht schnell Antworten auf die Fragen und Probleme ihrer Mitarbeiter parat zu haben.

Gibt es nun einen Konflikt zwischen Mitarbeitern, deren Positionen zunächst nicht vereinbar scheinen, bei dem aber beide Seiten auch irgendwie nachvollziehbar sind, kann die Führungskraft nicht sofort eine Lösung parat haben – und noch dazu wäre es auch gar nicht gut.

Die Situation kann zunächst unlösbar wirken. Und sieht die Führungskraft dies nun irrtümlicherweise auch noch als eigene Schwäche an, wird die Situation entweder ignoriert oder als unwichtig bzw. außerhalb der Verantwortung der Führungskraft gesehen.

Für Führungskräfte ist es wichtig zu erkennen, dass sie zwar in der Verantwortung sind, eine Konfliktklärung voranzutreiben, aber dass sie nicht die Lösung finden und vorgeben müssen. Bei der Konfliktklärung geht es darum zu vermitteln, im Prozess gemeinsam eine gute Lösung zu entwickeln und auf diesem Weg eine produktive Weiterentwicklung zu erreichen.

5. Die Beteiligten wollen oder können nichts klären

Wenn keine Bereitschaft zur Konfliktklärung bei den beteiligten Personen besteht, gestaltet sich eine gemeinsame Klärung schwierig, denn niemand kann bzw. sollte zur Klärung überredet werden. Keine Bereitschaft oder kein Interesse daran, einen Konflikt zu klären, kann unterschiedliche Ursachen haben und sollte in jedem Fall respektiert werden.

Es kann z.B. sein, dass Mitarbeitende innerlich schon mit der Sache abgeschlossen haben und sich aus ihrer Sicht eine Klärung nicht mehr lohnt. Dies ist meist der Fall, wenn jemand für sich die Entscheidung getroffen hat, das Unternehmen zu verlassen. Oft kommt es auch vor, dass eine Klärung mit der Begründung abgelehnt wird, dass einfach keine Lust da ist, sich auf emotionale Gespräche oder gefürchtete Diskussionen einzulassen. Und keine Lust kann natürlich viel heißen – möglich ist, dass derjenige selbst noch gar nicht genau weiß, was er eigentlich in der Situation erreichen möchte, oder dass die Konfrontation – oft aufgrund früherer Erfahrungen – gefürchtet wird.

Wird eine Klärung verweigert, haben Führungskräfte nur die Möglichkeit, klare Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen und dabei – wenn möglich – die Bedürfnisse der Beteiligten zu berücksichtigen. Wird in der Sache eine klare Entscheidung getroffen, kann dies im besten Fall auch die Eigenverantwortung der Beteiligten stärken. Es besteht dann die Wahlmöglichkeit, diese Entscheidung zu akzeptieren und den geplanten Weg mitzugehen oder für sich selbst einen anderen Weg zu wählen.

 

Lösen sich schwierige Situationen nicht von selbst auf, wollen Sie von Ihnen ganz bewusst geklärt werden. Gehen Sie es zielgerichtet an, und freuen Sie sich auf das Ergebnis!

Aus welchen Gründen werden Konflikte in Ihrem Unternehmen nicht geklärt? Lassen Sie es mich wissen!

Ihre Nicola Gragert

 

Anstrengende und nervige Kollegen, Mitarbeiter deren Verhalten absolut nicht nachvollziehbar ist – wohl jeder kennt diese Konflikte im Arbeitsalltag.

Und mal ehrlich… sind Sie sich nicht oft sehr sicher, dass es nichts mit Ihnen zu tun hat, wenn etwas nicht so funktioniert wie es sollte und Sie sich maßlos über andere ärgern müssen? Denn wenn die anderen nur anders wären, sich anderes verhalten würden…..

Eigenverantwortung als Lösungsansatz

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In diesem Videobeitrag erfahren Sie, wie innerbetriebliche Konflikte konstruktiv und zielgerichtet geklärt werden können.

Aus der Sendung zum Thema MEDIATION auf münchen.tv vom 10. März 2017.

Welche Erfahrungen haben Sie mit innerbetrieblichen Konflikten und ihren Lösungsmöglichkeiten bisher gemacht? Welche Fragen haben Sie zu diesem Thema? Lassen Sie es mich wissen!

Herzlichst, Ihre Nicola Gragert

 

Immer wieder kommt es vor, dass ich es bei Teamentwicklungen und Konfliktklärungen mit einem wilden Emotionsdurcheinander zu tun habe. Die Stimmung ist gereizt und die Zusammenarbeit irgendwie blockiert. Die Führungskräfte suchen Erklärungen für die emotionalen Widerstände der Teammitglieder, die geringe Motivation und verminderte Leistung. Die Situation bedeutet Stress für alle Beteiligten. Manchmal kommt es zu einem offenen Streit oder einer heftigen Auseinandersetzung und manchmal wird auch einfach so getan, als sei eigentlich alles ganz ok. Was häufig aber nicht sattfindet: eine wirkliche Auseinandersetzung mit den (eigenen) Gefühlen.

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