Neue und flexible Arbeitsmodelle setzen sich immer mehr durch. Gesprochen wird überall von virtuellen und agilen Teams, der Auflösung von festen Arbeitsplätzen und -orten oder auch von Jobsharing.

Auch wenn bisher nicht alle neuen Arbeitsformen überall umgesetzt werden und einige Prozesse – trotz radikaler Umbrüche – noch schleichend erscheinen, wird sich die Teamarbeit durch die Veränderungen der digitalen Zeit verändern.

Neben technischen Voraussetzungen und fachlichem Know-how, sind es wohl vor allen Dingen die Soft-Skills auf die es bei einer erfolgreichen Teamarbeit in der digitalen Zeit ankommt.

Bei der Begleitung von Teamprozessen sind mir in der letzten Zeit immer wieder drei Voraussetzungen aufgefallen, die für eine erfolgreiche Teamarbeit unverzichtbar sind. Und diese sind: Vertrauen – Verantwortung – Verbindlichkeit.

Natürlich sind Führungskräfte hierbei besonders gefordert, aber auch jedes Teammitglied wird sich in Sachen Teamarbeit zukünftig wohl noch stärker mit sich selbst auseinandersetzen müssen.

Ganz sicher können immer noch weitere Skills für erfolgreiche Teamarbeit genannt werden. Mein Eindruck ist jedoch, dass Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit – aktuell und zukünftig – eine größere Rolle spielen denn je.

 

Vertrauen

„Vertrauen führt“ – jeder kennt wahrscheinlich den Buchtitel des Führungsklassikers von Reinhard K. Sprenger, der 2002 erstmals veröffentlich wurde. Sprenger beschreibt Vertrauen als zentrales Führungsprinzip, für das es keine Alternative gibt. Gegenseitiges Vertrauen ist aus seiner Sicht ein alternativloser Erfolgsfaktor.

„Habe Vertrauen in dich und deine Mitarbeitenden“ ist aus meiner Sicht genauso auf die Teamarbeit übertragbar: „Habe Vertrauen in dich und deine Kollegen“. Und das ist für Teams, die sich nicht regelmäßig sehen und hauptsächlich digital kommunizieren, noch einmal eine größere Herausforderung. Aber nicht minder wichtig, denn es lassen sich verschiedene Studien finden, die zeigen, dass Teams effektiver und zufriedener arbeiten, wenn sich die Kollegen vertrauen. Vertrauen hat zudem eine entspannende Wirkung auf den Einzelnen und sorgt somit für mehr Gelassenheit im Job. Und andersherum: Wird den Kollegen nicht vertraut, dann sinkt auch die eigene Bereitschaft verbindlich und verantwortlich zu handeln. Ganz nach dem Motto: Wieso soll denn ich, wenn die anderen nichts tun?

Vertrauen lässt sich einem Team ja aber nun nicht verordnen. Vertrauen entsteht – und auf der persönlichen Ebene meist viel schneller, als wenn ich mit meinen Teamkollegen nur virtuellen Kontakt habe. Auf den persönlichen Kontakt sollte daher nicht gänzlich verzichtet werden – so auch der ausdrückliche Wunsch, wenn man mit Beschäftigten unterschiedlicher Unternehmen über kollegiale Zusammenarbeit spricht. Aber schon jetzt gibt es viel weniger persönliche Treffen – schon allein aus Zeitgründen und zur Reduzierung der Reisekosten finden immer weniger Meetings persönlich statt.

Aber egal ob persönlich oder virtuell: Vertrauen ist eine wichtige Grundvoraussetzung für gelingende Teamarbeit. Es braucht die Vertrauensebene – auch ohne viel persönlichen Kontakt, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Teamarbeit weniger produktiv und erfolgreich ist.

Müssen wir also zukünftig einfach stärker blind vertrauen? Ich denke nicht. Was es aber sicher braucht: Ein starkes Vertrauen in uns selbst. Es geht darum, dass man tut, was einem entspricht und man seinem Wirken und seinen Fähigkeiten vertraut.

Ohne ausreichend Selbstvertrauen wird es immer schwieriger werden, da man dann den Erwartungen und Forderungen anderer ausgeliefert ist. Oder auch einfach nur dem, was man glaubt, was andere von einem erwarten. Zudem führt fehlendes Selbstvertrauen zu Misstrauen und kann das Team direkt ins Drama führen. Bedenkt man, wie viel Missverständnisse es allein in der Kommunikation per E-Mail geben kann – gerade auch, weil die Interpretation der körpersprachlichen Ebene fehlt. Vermute ich bei Unklarheiten immer gleich eine böse Absicht oder einen Angriff, wird die Zusammenarbeit ganz schnell schräg. Und das ist keine Basis für eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung.

Die erste Voraussetzung, dass ich den Kollegen vertrauen kann, ist das Vertrauen in meine Fähigkeiten und in meine Urteilskraft –  in mich selbst!

 

Verantwortung

Mit der Verantwortung ist es so eine Sache – der damit verbundene Wunsch nach Freiheit ist meist groß, aber gleichzeitig ist da auch die Angst, die Angst Entscheidungen zu treffen und für diese geradezustehen.

Verantwortung übernehmen bedeutet eben nicht nur frei in Entscheidungen zu sein, sondern auch mutig zu sein, Fehler zu machen und zu diesen zu stehen. Im Zweifel muss einfach eine neue Entscheidung getroffen werden. Damit verbunden ist eine gewisse Ungewissheit und es ist klar, dass man nicht immer über alles die Kontrolle haben kann. Und dies gilt nicht nur mit Blick auf mögliche Fehlentscheidungen, sondern auch im Hinblick auf die Reaktionen anderer.

Für die Teamarbeit wird das Thema Verantwortung immer wichtiger, denn die Teamleistung ist nur dann abrufbar, wenn alle leistungsfähig bleiben und ihre Aufgaben verantwortungsvoll erledigen. Und das geht wiederum nur, wenn man die Bereitschaft hat, für das eigene Handeln und die eigenen Entscheidungen Verantwortung zu übernehmen.

Ich denke, um diese Eigenverantwortung kommt über kurz oder lang keiner mehr herum. Denn in einer Welt, in der die Grenzen von Arbeit und Freizeit verschwimmen, vieles schneller und einfacher zugleich gehen soll, muss jeder für sich selbst Verantwortung übernehmen. Ansonsten geraten wir in eine Opfer-Position, in der das Gefühl der Überforderung entsteht und wir eventuell sogar andere (den Chef oder Kollegen) dafür verantwortlich machen.

Wirkliche Weiterentwicklung ist ja eh nur möglich, wenn jeder ganz bewusst die Verantwortung für sein Handeln und auch für sein Nicht-Handeln übernimmt.  Entscheidungen im Einklang mit seinen Fähigkeiten und seiner Persönlichkeit zu treffen, ist der Weg zur vollen Potenzialentfaltung.

Verantwortung für die gemeinsame Sache und die Teamziele zu übernehmen, heißt somit zunächst die komplette Verantwortung für sich selbst zu übernehmen – für sich selbst zu sorgen und auf sich zu achten.

 

Verbindlichkeit

Verbindlich sein bedeutet zuverlässig zu sein, sich an Absprachen und Vereinbarungen halten. Die dadurch entstehende Glaubwürdigkeit führt wiederum zu Vertrauen.

In vielen Unternehmen wird zurzeit nicht nur über ein mangelndes Verantwortungsbewusstsein, sondern auch über einen Mangel an Verbindlichkeit geklagt. Dies fängt damit an, dass bestimmte Termine einfach nicht abgesagt werden oder zugesagte Dokumente nicht geschickt werden. Die Folge ist Unzufriedenheit und oft auch wiederum mangelnde Verbindlichkeit als Antwort – sozusagen als Trotzreaktion. Oder es fallen vermehrt Sätze, wie: Das hätte ich gerne schriftlich. Doch dies unter Kollegen, die ein gemeinsames Ziel erfolgreich erreichen wollen? Das kann doch nicht funktionieren!

Unverbindlichkeit fällt immer dann besonders leicht, wenn man dabei niemanden in die Augen schauen muss und etwas vertuschen kann. Viele kennen dies vielleicht aus eigener Erfahrung, wenn sie Kontakt mit bestimmten Call-Centern haben. Durch wenig direkten Kontakt in der Zusammenarbeit kann mehr Unverbindlichkeit entstehen. Eine Gefahr der digitalen Zeit?! Hoffentlich nicht – denn, Unternehmen werden von Kunden an dem Grad ihrer Verbindlichkeit gemessen, daran ob sie ihre Versprechungen und Leistungen einhalten. Zumindest sollte dies so sein.

Jemand der sein Versprechen nicht hält, wirkt nicht vertrauenswürdig. Gehen nun auch Teamkollegen unverbindlich miteinander um, hat das unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und auch auf die Kundenbeziehungen. Meist ist das Geben und Nehmen nicht im Gleichgewicht – jeder will mehr Nehmen als Geben. Eine solche Kultur zieht Mitarbeiter und auch Kunden an, die gerne mehr von anderen profitieren als beitragen.

Verbindlich sein heißt also: Verantwortung für Zusagen übernehmen, indem man vorab entscheidet, was man leisten kann –  dies geht wiederum nur im Vertrauen mit sich selbst.

In Eigenverantwortung gelebte Verbindlichkeit lässt Vertrauen entstehen und verbindet das Team, auch wenn persönliche Treffen selten sind.

 

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der sich verändernden Teamarbeit? Können Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit zu mehr Erfolg im Team beitragen? Welche weiteren Komponenten und Voraussetzungen braucht es bei Ihnen noch?

 

Digitale Transformation, Leadership 4.0 – muss und wird sich nun auch in der Führungskommunikation so viel ändern? Oder besteht die Chance darin, endlich umzusetzen was immer schon wichtig war, aber nun wirklich dringend wird?

Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen:

Kommunikationskompetenz ist ein wichtiger Faktor für erfolgreiche Führung, wenn nicht sogar die Schlüsselkompetenz. Eine klare, ziel- und selbstwertorientierte Kommunikation war schon immer entscheidend für dauerhaften Erfolg. Dies wird sich auch im digitalen Zeitalter nicht ändern. Die Bedeutung wird sogar noch steigen.

Verändern werden sich die Rahmenbedingungen, denn die Digitalisierung verändert unsere Welt – und somit auch die Art und Weise, wie wir kommunizieren. Die digitalen Prozesse werden den Grad an Komplexität, auch in der Kommunikation, noch einmal erhöhen. Weniger persönliche Begegnungen mit Mitarbeitenden und Kollegen führen z.B. dazu, dass nonverbale und somit kommunikationsentscheidende Aspekte häufiger mal entfallen.

„Gelungene Führungskommunikation wird erfolgsentscheidend“

Gute, gelungene Kommunikation wird als Führungsinstrument daher noch wichtiger und in besonderem Maße erfolgsentscheidend sein. Ratsam war es immer schon, das Erlernen von Kommunikationstechniken mit der persönlichen Weiterentwicklung zu verbinden. Ansonsten wirken die gelernten Techniken nicht echt und das Auftreten nicht authentisch. Dies spüren die Mitarbeiter intuitiv meist sofort, denn wahre Kommunikationsstärke kommt ja bekanntlich von innen – entsteht erst durch Persönlichkeit und Charisma. Diese gewisse Ausstrahlung hat eine Person, wenn sie wirklich bei sich ist, eine gewisse Gelassenheit oder innere Ruhe ausstrahlt und die eigenen Potenziale mit einer Begeisterung lebt, die andere mitreißt. Dies erreicht man u.a. durch eigene Klarheit und das Freisein von belastenden inneren Konflikten und Dramen.

Möglichst oft aus diesem wahren Sein der eigenen Führungspersönlichkeit heraus zu wirken, wird zukünftig noch bedeutsamer. Warum? Führung mit Macht und Dominanz wird immer weniger wirkungsvoll – dies kann man derzeit schon in vielen Unternehmen beobachten. Gerade die jüngeren Generationen zeigen bereits deutlich, dass sie sich so nicht führen lassen werden und auch keine Abarbeiter sein wollen. Auch wenn stark autoritär orientierte Führungskräfte sich oft sehr für ihr Unternehmen einsetzen, erzeugen sie Misstrauen und zum Teil auch Ängste und Widerstände. Ihr Kommunikationsstil kann sowohl das Miteinander als auch die erfolgreiche Zielerreichung gefährden.

„Führung bedeutet, Menschen erreichen und Beziehungen gestalten“ 

Um die Mitarbeitenden in einem Unternehmen wirklich zu erreichen und dabei zu unterstützen, die Rolle eines eigenverantwortlichen Gestalters einzunehmen, braucht es in erster Linie persönliche und soziale Kompetenzen. Es geht also um die weichen Faktoren.

Bei Konfliktklärungen und Teamentwicklungen sagen mir fast alle immer zuerst, dass sie sich eine ehrliche, offene und transparente Kommunikation (von Seiten der Führung) wünschen. Hier gilt es natürlich immer zu klären, was es im Einzelfall genau heißt. Generell kann man sagen, es geht darum, die Mitarbeitenden eines Unternehmens wahrzunehmen und im Kontakt wirklich zu erreichen, persönlich, aber auch per Telefon und Internet.

Demnach wird – in einer flexibilisierten und virtualisierten Arbeitswelt – Kommunikation einen immer größeren Stellenwert für Führungskräfte einnehmen. Die Führungskraft ist nicht nur Manager und Stratege, sondern eine der Hauptaufgaben von Führung ist es auch, sich mit der Entwicklung der Mitarbeiter zu beschäftigen. Das heißt, die Menschen wirklich zu sehen, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und mit ihnen zu kommunizieren. Eine Führungsposition nur aus Statusgründen oder aufgrund herausragender Fachkenntnisse einzunehmen, reicht nicht aus, um Menschen bei ihrer Potenzialentfaltung zu unterstützen. Denn, letztendlich macht das Potenzial der Mitarbeiter ja den Unternehmenserfolg aus. Das digitale Zeitalter zeigt uns die Bedeutung von Selbst- und Beziehungsmanagement in einer neuen Qualität.

Eine offene, transparente und wertschätzende Führungskultur wird schon in vielen Unternehmen angestrebt und in Leitbildern formuliert, ebenso wird viel von authentischen Führungspersönlichkeiten gesprochen. Schaut man sich jedoch unterschiedliche Mitarbeiterbefragungen an, sieht die erlebte Realität derzeit oft noch anders aus. Es ist an der Zeit, die formulierten Leitbilder nun wirklich zu leben. Um eine gute Unternehmenskultur prägen zu können, muss sich jede Führungskraft zuerst mit sich selbst auseinandersetzen. Sich mit der eigenen Entwicklung zu beschäftigen, ist die Grundvoraussetzung, um die Entwicklung anderer begleiten zu können.

„Mit Komplexität umgehen kann nur, wer mit sich selbst umgehen kann“

Wer andere anleiten und begleiten möchte, muss sich auch selbst führen können. Selbstmanagement und eigenverantwortliches Handeln – keine neuen Begriffe, aber mit einer größeren Bedeutung denn je. Die Anforderungen und das Tempo nehmen zu, die Informationsflut steigt. Es wird alles komplexer und durch neue Technologien und Geschäftsmodelle verändert sich alles schnell und ständig. Das hört man überall. Und gehen wir mal davon aus, dass sich dies auch so schnell nicht ändern wird.

Um kein Opfer dieser Umstände zu werden und sich nicht selbst zu verlieren, braucht es Orientierung und Vertrauen. Orientierung können wir uns in erster Linie nur selber geben, und verlassen sollte man sich auch zunächst auf sich selbst.

Darüber hinaus braucht eine Führungskraft die Fähigkeit, andere Menschen so zu begleiten, dass sie ihr Potenzial erkennen und sich wiederum an ihrer inneren Führung orientieren können. Es geht also darum, eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zu schaffen und einen guten Blick für das Potenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter zu haben. Auch das ist wieder nicht neu, aber ohne dies wird es in Zukunft nicht mehr gehen. Zumindest nicht, wenn man als Leader ein wahrer Gestalter und kein Opfer der Umstände sein möchte.

Statt sich allein auf die Position oder den Expertenstatus zurückzuziehen, müssen Führungskräfte mehr kommunizieren, um effektiv und wirksam zu führen. Kommunikation wird mehr Zeit erfordern, Zeit die man bisher oft nicht dafür hatte.

Die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation möchten genutzt werden und dies heißt auch, dass mit Erreichbarkeitsdruck, erhöhter Schnelligkeit und vielen Interpretationsmöglichkeiten gelassen und zielgerichtet umgegangen werden muss. Technische Kommunikationstools zu beherrschen muss für Führungskräfte eine Selbstverständlichkeit werden. Gleichzeitig müssen sie sich ihrer selbst sicher sein, um ihre Kommunikation jederzeit auf bestimmte Situationen flexibel anpassen können – und dabei im Einklang mit ihrer Persönlichkeit authentisch sein.

Die Herausforderung wird sein, sich nicht aus der Ruhe bringen zu lassen und damit umgehen zu können, wenn die Unternehmensergebnisse mal nicht stimmen, Mitarbeiter über Belastungen klagen und Veränderungsprozesse nicht wie gewünscht vorangehen. Dabei ist es immer wieder eine Gradwanderung zu erkennen, an welcher Stelle es um die Gestaltung von Rahmenbedingungen geht und wo die Selbstverantwortung der Mitarbeiter eingefordert werden sollte.

Zeit und Nerven spart eine Führungskraft in erster Linie dann, wenn sie sich mit sich selbst auseinandersetzt und durch innere Klarheit führt. Sonst besteht die Gefahr, sich zu verlieren oder sich der Genialität und dem Wahnsinn der Möglichkeiten ausgeliefert zu fühlen.

„Der Mensch wird in seiner Einzigartigkeit immer wichtiger“

Mensch erkennen, fördern und zur eigenverantwortlichen Arbeitsweise anleiten, das gelingt nur mit wirklichem Interesse am menschlichen Wachstum und an der Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Mitarbeiter. Und natürlich, immer wieder mit sich selbst.

Ein wahrer Leader muss sich selbst und die eigene Wirkung beobachten und sein Handeln immer wieder reflektieren. Das Anwenden von Kommunikationstools, wie Fragetechniken, aktives Zuhören oder Empathie, gehören natürlich dazu. Es braucht emotional intelligente Führungskräfte, die vernetzen und ihre Mitarbeiter auf breiter Ebene beteiligen. Nicht zuletzt, weil diese Führungskräfte auch genau wissen sollten, was sie alles nicht können. Diese Fähigkeiten haben dann im besten Fall die Mitarbeiter und Kollegen, denen man offen und auf Augenhöhe begegnen sollte. Es zählt das Potenzial und die Einzigartigkeit eines jeden Mitarbeiters, um so gemeinsame Ziele und Visionen zu erreichen.

Und noch einmal zur Ausgangsfrage zurück: Es wird nicht alles anders, denn Menschen bleiben Menschen und werden auch in der Zukunft von Menschen geführt. Wirklich gute, gelungene Führungskommunikation war schon immer eine Herausforderung. Das war auch vor dem digitalen Wandel so. Der Gestaltung von Beziehungen und der Kommunikation kommen allerdings zukünftig eine ganz besondere Bedeutung zu. Kommunikation erfordert von den Führungskräften ein hohes Maß an Selbsterkenntnis und die Fähigkeit, soziale Interaktionen, bewusst und gelassen steuern zu können. Keine wirklich neuen Anforderungen, aber die Umsetzung wird nun dringend. Um die weichen Faktoren wird kaum noch eine Führungskraft herumkommen, dafür aber in bestem Fall mit Klarheit und einer guten Unternehmenskultur belohnt.

 

Höre ich das Wort Wertschätzung im Zusammenhang mit Unternehmenskultur, muss ich in letzter Zeit vermehrt die Stirn runzeln. Unternehmensleitsätze wie „Unser Umgang miteinander ist geprägt von gegenseitiger Anerkennung, Wertschätzung, Offenheit und Toleranz“ liest man immer häufiger. Oder es kommt mir nur so vor, denn keine Frage: Wertschätzung ist mehr als angesagt. Das ist im Grunde auch großartig und genau richtig so. Ernüchternd ist nur, wenn man in manche Unternehmen schaut, den Arbeitsalltag genau betrachtet und den Umgang der Menschen miteinander beobachtet, dann findet man oft weder viel Wertschätzung oder Anerkennung noch Offenheit oder gar Toleranz. Man sieht sogar oft das Gegenteil von Wertschätzung wie Misstrauen oder Verurteilung. Was ist da los?

Ich bin sicher, dass es nicht daran liegt, dass die Menschen das mit der Wertschätzung nicht wollen. Viele wissen einfach nicht, wie und zum Teil auch gar nicht genau was sie unter Wertschätzung verstehen sollen. Auf die Frage, wie diese Unternehmensleitsätze genau gelebt und umgesetzt werden, erntet man daher überraschenderweise auch meist nur Schweigen oder eine Erklärung, warum für die Wertschätzung aufgrund der schwierigen, wirtschaftlichen Situation gerade wenig Zeit bleibt.

Wertschätzung ist eine Haltung, die zunächst bei jedem selbst anfängt. Wertschätzung und Anerkennung funktionieren also nicht als verpflichtendes Konzept, an das sich jeder im Unternehmen zu halten hat.

Hier finden Sie 3 Impulse, über die es Sinn macht nachzudenken, wenn es mit der Wertschätzung wirklich ernst gemeint ist:

 1. Kennen Sie sich selbst und schätzen Sie Ihren Wert

Es gibt eine grundlegende Voraussetzung dafür, dass Wertschätzung anderen gegenüber überhaupt gelebt werden kann. Es ist die Fähigkeit, sich selbst wertzuschätzen und sich mit all seinen Facetten, seinen Stärken und Begrenzungen zu achten. Ein stabiler Selbstwert ist eine Grundbedingung, um andere so akzeptieren zu können, wie sie sind und somit eine wertschätzende Kultur um sich herum zu prägen.

Wird der eigene Wert nicht gesehen und gefühlt, wird es auch nicht gelingen, die Stärken und Bedürfnisse anderer wahr- und ernst zu nehmen. Aus einem Gefühl der Wertlosigkeit heraus ist dies nicht möglich, da wir dann entweder nur auf uns fixiert sind und unsere eigenen Bedürfnisse erfüllen oder mehr Wert fühlen wollen, indem wir andere entwerten, ihnen misstrauen oder sie verurteilen.

Wertschätzung fängt also in der Beziehung zu sich selbst an. Ist diese Beziehung nicht intakt, kann es mit einer wertschätzenden Kultur um sich herum nicht gelingen. Es geht zunächst darum, sich selbst wirklich zu kennen und die eigenen Stärken, Schwächen und Emotionen anzunehmen und damit umgehen zu können. Ein gesunder Selbstwert hat dann rein gar nichts mit den Extremen wie Narzissmus oder Selbstverachtung zu tun, sondern ist eine gesunde Wertschätzung der eigenen Persönlichkeit.

Ist die eigene Wertschätzung als Grundlage nicht erfüllt, wird kein echter wertschätzender Umgang mit anderen möglich. Wertschätzung wird dann zweckgebunden, weil man weiß, dass sich Lob, Anerkennung und Freundlichkeit auszahlen. Dies wird aber auf Dauer nicht funktionieren – auch dann nicht, wenn immer wieder Unternehmensleitsätze wiederholt werden oder es in Mitarbeitergesprächen eingefordert wird.

Wertschätzung bedeutet nicht einfach, etwas Nettes zu jemandem zu sagen oder zu loben. Das wirkt nicht echt, wenn dahinter noch größere Selbstzweifel und eigene Abwertungen versteckt sind.

Soll Wertschätzung wirklich gelebt werden, kommen wir um die Auseinandersetzung mit uns selbst nicht herum.

2. Sehen Sie den Wert Ihrer Mitarbeiter und Kollegen und interessieren Sie sich dafür

Die positive, wertschätzende Grundeinstellung fängt mit dem Interesse am Gegenüber an. Interesse für den anderen bedeutet hinsehen, wirklich zuhören und ernst nehmen. Das kann niemand, der mit sich selbst beschäftigt ist und ständig aufpassen muss, selbst gut dazustehen.

Eine wertschätzende Haltung drückt sich automatisch auch in der Kommunikation aus. Vor allen Dingen auch in der nonverbalen Kommunikation, da wir körpersprachlich meist nicht so viel verbergen können. Es entsteht ein Dialog, in dem der andere mit all seinen Stärken und Schwächen gesehen und respektiert wird. Es geht nicht darum, durch Wertschätzung ein Ziel zu erreichen, wie zum Beispiel durch Loben einen Motivationsschub auszulösen. Es geht darum, das Potenzial von Mitarbeitern und Kollegen zu erkennen, es zu nutzen, sie positiv zu bestärken und die Fehler und Schwächen nicht zu bekämpfen, sondern anzuerkennen. Das heißt Individualität anerkennen.

Den Wert eines Menschen anzuerkennen und ihm wertschätzend zu begegnen bedeutet nicht zwangsläufig, mit dessen Verhalten immer einverstanden zu sein. Dies sind zwei verschiedene Paar Schuhe, die häufig vertauscht werden und zu dem Missverständnis führen, dass Wertschätzung zwangsweise Lob bedeutet und man nicht sagen kann, was nicht gut läuft oder einen ärgert. Mit einer wertschätzenden Haltung kann man durchaus kritisieren, aber eben konstruktiv, da man den anderen in seinem Kern nicht abwertet oder verurteilt. Bestimmte Verhaltensweisen kann man jedoch durchaus für sich selbst ablehnen. Ihr Gegenüber wird diesen Unterschied spüren und nicht mit heftigen Gegenangriffen oder Rechtfertigungen reagieren.

3. Klären Sie, ob Ihre individuellen Werte mit den Unternehmenswerten übereinstimmen

Meinen wir es wirklich ernst mit der Wertschätzung, kann es bedeuten, größere und kleinere Entscheidungen treffen zu müssen. Zu einem wertschätzenden Umgang mit sich selbst gehört es auch, Nein zu sagen, wenn sich etwas nicht gut und richtig anfühlt und nicht zu den eigenen Werten passt.

Je sicherer wir uns mit uns selbst fühlen, desto ehrlicher können wir auch mit uns und unserer Umwelt sein. Und dies ist manchmal gar nicht so leicht, denn jeder Mensch wünscht sich Anerkennung und möchte in einer Gruppe dazugehören. Dies kann Konformitätsdruck erzeugen und dazu führen, dass wir etwas gegen unsere innere Überzeugung einfach (mit)leben.

Sie entscheiden für sich, wie Sie sich in einem Unternehmen positionieren, in dem alles auf Wertschätzung programmiert ist, es aber nicht gelebt wird und vielleicht auch nur wenige an der Auseinandersetzung mit sich selbst interessiert sind. Können Sie hier Impulse für Veränderung setzen? Oder begeben Sie sich in einen Kampf gegen Windmühlen?

 

Welche persönlichen Erfahrungen machen Sie mit dem Thema Wertschätzung in Ihrem Unternehmen? Ich freu mich auf Ihre Kommentare zu diesem Thema.

Ihre Nicola Gragert

 

Change Unternehmenskultur Soft Skills Lebendig Nicola Gragert

Eine starke Unternehmenskultur ist entscheidend für den unternehmerischen Erfolg. Ein Change der Kultur hat Auswirkungen auf die Führung, das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter sowie auch auf die Kundenzufriedenheit und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens.

Allerdings gibt es aber einige Barrieren, die es Organisationen nicht leicht machen eine echte kulturelle Veränderung zur erreichen und ihre Werte wirklich auf allen Ebenen konsequent und mit Leichtigkeit zu leben.

  • Eine starke Kultur bedeutet, dass sie von allen im Unternehmen getragen und gelebt wird.
  • Und eine gelebte Unternehmenskultur ist – wie der Name schon sagt – lebendig. Da heißt, sie ist nicht für immer festgelegt, sondern verändert sich im Laufe der Zeit, ebenso wie die Ziele und die Menschen in den Organisationen.

Wie etabliert sich eine starke Unternehmenskultur?

In den meisten mittleren bis großen Organisationen liegt die offizielle Verantwortung für die Veränderung der Organisationskultur in den Händen von einigen Beschäftigten. Aber die alleinige Verantwortung z.B. eines Bereiches führt meistens nicht zum gewünschten Erfolg – egal wie kompetent und erfahren die Beschäftigten dort sind. Wichtig ist, dass auch das gesamte Management sowie die Führungskräfte auf unterschiedlichen Ebenen ihre Verantwortung und Aufgabe darin sehen, dass die Unternehmenskultur stark ist und lebt. Die HR-Business Partner sind die unerlässliche Ressource, um ihnen und dem gesamten Unternehmen bei dieser Aufgabe beizustehen, umfassend zu unterstützen und für einen erfolgreichen Kulturwandel u.a. folgende Punkte in den Blick zu nehmen:

  • Oft wird viel Zeit in Gespräche über die gewünschte Unternehmenskultur der Zukunft investiert und ebenso finden viele Visions-Workshops statt. Kotter hat an der Harvard Business School schon 1996 festgestellt, dass fast 70 Prozent der Veränderungsvorhaben nicht in Gänze umgesetzt werden. Manches scheitert an der Umsetzung und anderes verschwindet in der Schublade, weil die Welt schon wieder eine andere ist, wenn der Change-Prozess abgeschlossen und abgestimmt ist. Der Prozess war nicht dynamisch und somit bleibt alles beim Alten und es kann eigentlich schon wieder von vorne angefangen werden. Eine Kulturveränderung sollte also immer im Jetzt und nicht in der Zukunft ansetzen. Wichtig ist zunächst eine ehrliche Bestandsaufnahme und ein echtes Verständnis über die bestehende Kultur zu bekommen. Wie ist die Organisation jetzt auf allen Ebenen? Ist diese Frage beantwortet, kann ein dynamischer Prozess einsetzen bzw. die Voraussetzungen für diesen geschaffen werden.
  • Ein dynamischer Change ist geleitet von der Frage: Wo soll es hingehen? Veränderungsziele und Unternehmensleitwerte sollten definiert werden, aber nicht in langen Planungsprozessen und theoretischen Vorüberlegungen, wie man die Neuerungen kommuniziert und die Beschäftigten am besten davon überzeugen kann. Die Zeit für konkrete kulturelle Veränderungen ist in der Gegenwart und nicht in der Zukunft. Das heißt, eine Idee und die konkrete Umsetzung der Werte zeitnah ausprobieren und zur Not wieder verwerfen, aber so in Bewegung bleiben. Das bedeutet in allen Geschäftseinheiten ein Ausprobieren und ein sich dabei ständiges Verbessern. Ja, dies ist dann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch permanenten Change und spart gleichzeitig viele energieraubende Diskussionsschleifen.
  • Durch gemeinsame Verantwortung für die Ziele und Werte kann die Kultur dynamisch verändert werden. Gerade an der Führungsspitze sind viele jedoch sehr skeptisch. Die meisten haben bisher nur einen Kulturwandel erlebt, wenn drastische innere oder äußere Umstände die Organisation hierzu gezwungen haben. Und es gibt Befürchtungen, da es ja auch viele Beispiele für kulturelle Veränderungen gibt, die nicht gut laufen. Hier kann es hilfreich und sinnvoll sein, Beispiele von proaktiven, dynamischen Kulturveränderungen als Inspiration zu nutzen.

Change Unternehmenskultur-Soft Skills - Nicola Gragert

In unserer derzeit schnelllebigen, digitalen Zeit finden ständig Veränderungen statt und Organisationen müssen damit umgehen. Ist die Unternehmenskultur nicht lebendig und dynamisch wird es niemals eine starke Kultur, sondern sie verkümmert oder ist im ständigen Planungsprozess. Um aber bei permanenten Veränderungen keine Ängste und Unsicherheiten zu erleben, braucht es bei den Beschäftigten Leichtigkeit, Flexibilität und Freude im Umgang mit immer wieder neuen Begebenheiten. Die entscheidenden Faktoren für die starke Unternehmenskultur sind also sehr soft. Nicht wenig überraschend, aber es sind die Eigenschaften und Fähigkeiten der Menschen in den Organisationen die eine starke Kultur prägen – die oft so schwer zu definierenden Soft Skills.

Lassen sich die erforderlichen Soft Skills für eine starke Unternehmenskultur lehren und lernen?

Die wirkliche Veränderung in der Kultur prägen also die weichen Faktoren; die Art, wie die Menschen arbeiten, wie sie Entscheidungen treffen und mit Kollegen, Kunden und Konsumenten interagieren. Wer Offenheit, Flexibilität, Kommunikationsstärke und Begeisterung mitbringt, eckt seltener an, holt andere mit ins Boot, überzeugt und erreicht auch mehr.

In diesen weichen Faktoren verbirgt sich das Potenzial der lebendigen starken Unternehmenskultur – genau darauf kommt es an.

Es geht darum diese Soft Skills zu trainieren und dieses Potenzial im Unternehmen zu verankern. Es ist nicht genug die Führung aller Geschäftsbereiche bei Veränderungen mit einzubeziehen und um ihre Zustimmung und Anregungen zu bitten. Nur wenn die Fähigkeiten zur Verfügung gestellt werden, die Kultur dynamisch zu verändern, kann eine starke Unternehmenskultur entstehen.

Nun sind diese Soft Skills ja sogenannte überfachliche Fähigkeiten, über die einige Menschen aufgrund ihrer Wesenszüge, ihrer Lebenserfahrung oder aufgrund ihrer emotionalen Intelligenz scheinbar automatisch oder zumindest mehr verfügen als andere. Soft Skills lassen sich jedoch bei fast jedem – insbesondere durch Erfahrungslernen – (weiter-)entwickeln und vertiefen. Eine wichtige Voraussetzung dabei ist natürlich, dass es von den Lernenden gewollt ist, einen intensiven Blick auf sich selbst zu richten.

  • Beim Erlernen von Soft Skills steht zunächst die Auseinandersetzung mit sich selbst auf der Tagesordnung. Es geht um eine ehrliche und kritische Selbsteinschätzung sowie um den Abgleich von Selbstbild und Fremdbild mit Hilfe von Feedback. Auch eine Potenzialanalyse kann sinnvoll und hilfreich sein.
  • Im Rahmen von Seminaren und Trainings können bestimmte Fähigkeiten erlernt und weiter trainiert werden. Allerdings ist es der Beginn eines kontinuierlichen Prozesses – ähnlich wie der gesamte Culture Change – in Organisationen. Soft Skills erlernen und verbessern sich in erster Linie durchs Üben und dem Erleben von Reaktionen auf das eigene Verhalten. Es ist also eine Art des Erfahrungslernens, die nicht in erster Linie durch Lesen und Zuhören erworben werden kann. Feedback von Kollegen und Vorgesetzten sowie eine immer wieder wohlwollende als auch kritische Selbstreflexion unterstützen die ständige Entwicklung dabei ebenso wie professionelles Coaching.

Eine starke Unternehmenskultur ist lebendig und in ständiger Weiterentwicklung. Daher braucht es Menschen, die in ihrem eigenen Entwicklungsprozess ebenso in ständiger Weiterentwicklung sind. Eine erfolgreiche Kulturveränderung braucht auf allen Ebenen Führungskräfte die hierfür Vorbilder sind und von der großen Bedeutung der weichen Faktoren für eine starke Unternehmenskultur überzeugt sind.

Was sind Ihre Erfahrungen bei der gezielten Veränderung der Unternehmenskultur? Was hält Sie im Arbeitsalltag davon ab, die definierten Werte und Visionen mit Leichtigkeit zu leben?