Wie Sie die Risiken von Teamarbeit minimieren und die Chancen in einer neuen Welt der Arbeit nutzen können

Teamarbeit liegt nach wie vor im Trend und der Begriff Team wird in Unternehmen mittlerweile sehr inflationär gebraucht. Und ja: Teamarbeit hat viele Vorteile, aber genauso kann Teamarbeit sehr anstrengend sein, eine negative Dynamik erzeugen und sogar Leistung mindern.

Was sind Ihre ersten Gedanken, wenn Sie an Teamarbeit denken? Welche Erfahrungen haben Sie mit der Arbeit im Team gemacht?

Überwiegt das gute Gefühl, mit anderen gemeinsam und motiviert ein Ziel zu verfolgen, indem jeder seinen Stärken entsprechend einen Beitrag leistet? Oder das dumpfe, unangenehme Gefühl, z. B. von nicht enden wollenden Teamrunden, in denen viel gesprochen und wenig geklärt wird, oder vielleicht die nie gerechte Arbeitsverteilung? Eventuell ist es auch von allem etwas?

Vom ungeklärten Konflikt ins Drama – ein nicht zu unterschätzender Risikofaktor von Teamarbeit

Die Gründe, warum Teamarbeit anstrengend werden kann, sind vielfältig. Es gibt unzählige Faktoren, die in Teams zu destruktiven Auseinandersetzungen und ins Drama führen können. Scheinbar unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen, zu wenig Kommunikation, erlebte Ungerechtigkeiten, Abhängigkeiten oder Kämpfe um Macht und Zuständigkeiten sind nur einige von vielen Ursachen.

Ungelöste Konflikte lähmen und binden Zeit, Geld und menschliche Ressourcen und können letztendlich zu einem Stillstand in der Zusammenarbeit führen.

Um die Risiken der Teamarbeit zu minimieren, besteht die Kunst darin, Konflikte nicht zu vermeiden, sondern sie offen und ehrlich auszutragen. Allerdings wollen die meisten Menschen keinen Streit und keine Unstimmigkeiten in ihrem Unternehmen haben. Keine Querulanten, die für Missstimmung oder sonstige Schwierigkeiten sorgen. Unter guter Teamarbeit wird somit oft ein harmonisches Miteinander verstanden. Manchmal geht es sogar noch weiter und gute Teamarbeit wird dann empfunden, wenn alle einer Meinung sind. Nachvollziehbar und gefährlich zugleich – zumindest, wenn dabei der Wunsch nach Harmonie zu groß wird.

Spricht man von Teamfähigkeit, sollte man genau überlegen, was man damit meint. Konform sein oder das Bedürfnis nach Einzigartigkeit leben? Ständige Harmonie oder innovative Weiterentwicklungen? Das eine schließt das andere oft aus.

Bei allen Chancen für Erfolg, die eine gute Teamarbeit bietet, eine unklare oder falsch verstandene Teamfähigkeit birgt auch viele Risiken.

Was können Führungskräfte tun, um die Chancen der Zusammenarbeit in einer neuen Welt der Arbeit zu nutzen?

In einer neuen Welt der Arbeit und den Zeiten der Digitalisierung wird sich die Teamarbeit verändern (müssen). Neben dem Wir braucht es die Individualität – und vor allen Dingen emotional eigenverantwortliche Menschen.

Führungskräfte können durch ihre Vorbildfunktion in besonderer Weise ein Betriebsklima prägen, welches eine gesunde Balance zwischen ICH und WIR ermöglicht. Damit das gelingt, brauchen Führungskräfte neben ihrer Fachkompetenz vor allen Dingen personale und soziale Kompetenzen. Es geht bei der Steuerung von Teamprozessen verstärkt um die soften Faktoren, die eine Persönlichkeit mitbringen sollte, damit die Zusammenarbeit gelingt und die Mitarbeitenden so eingesetzt werden, dass sie ihre Fähigkeiten und Talente einbringen und bestenfalls weiter entfalten können.

Unabhängig davon, welches Modell oder welche Führungsstile zur Orientierung gewählt werden, wird die Selbstwertorientierung in der Führung zukünftig eine sehr zentrale Bedeutung haben. Inwieweit sich zum Beispiel eine Führungskraft den Mitarbeitenden gegenüber flexibel und situationsangemessen verhalten kann, steht im engen Zusammenhang mit dem Selbstwertgefühl der Führungskraft.

Die Leadership-Aufgaben werden neben den Management-Aufgaben mehr an Bedeutung gewinnen. Betrachtet man den zeitlichen Einsatz, den Führungskräfte derzeit für Leadership aufbringen, spiegelt sich diese Bedeutung im Führungsalltag noch nicht wider. Ein halbwegs gelassener Umgang mit oft sehr widersprüchlichen Anforderungen und ausreichend Zeit für Leadership-Aufgaben wird daher essenziell.

Mein neues E-Book beschäftigt sich damit, wie die Risiken von Teamarbeit minimiert und Chancen genutzt werden können: „Hauptsache Teamarbeit? Risiken erkennen – Chancen in der neuen Arbeitswelt ergreifen“, erschienen im bookboon Verlag.

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Mit Teamarbeit erreicht man nicht immer mehr, sondern manchmal auch weniger. Bei den aktuellen Veränderungen in der Arbeitswelt ist es daher wichtig, dem in inflationär gebrauchten Begriff Team nicht unreflektiert zu folgen.

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Stärken-Scout

Eine der Hauptaufgaben für Führungskräfte ist es, die Mitarbeitenden so einzusetzen, dass sie ihre Fähigkeiten und Talente einbringen und bestenfalls weiter entfalten können. Die Führungskraft ist also Stärken-Scout und Potenzial-Entfalter. Das bedeutet gleichzeitig, dass nicht jeder alles können muss. Ein Team, bei dem der Satz „Bei uns machen alle weitestgehend alles“ gilt, wird nie ein wirkliches High-Performance-Team. Vielmehr geht es darum, die Zusammenarbeit so zu strukturieren, dass einzelne Leistungen und individuelle Potenziale sich ergänzen und gut ineinandergreifen. Auch wechselseitige Unterstützung kann dabei sinnvoll sein.

Wie erkennt eine Führungskraft nun aber das Potenzial seiner Mitarbeiter(innen)?

Die Antwort auf diese Frage findet man schneller, wenn man sie andersherum stellt. Man erkennt das Potenzial nicht, wenn der Blick vordergründig auf die Schwächen gerichtet ist, und darauf, was jemand nicht kann. Denn es geht gar nicht darum, dafür zu sorgen, dass jeder alles kann, sondern jeden Einzelnen genau dort einzusetzen, wo er/sie besonders gut ist. 

Interessant wird es, wenn man nicht nur mit Blick auf die Fachkompetenzen anerkennt, dass nicht jeder alles können muss, sondern es auch auf die Soft Skills bezieht. Nehmen wir mal an, jemand hat seine Schwäche beim Thema Ordnung, und das wird in jedem Mitarbeitergespräch zum zentralen Thema erklärt. Das ist alles andere als Erfolg versprechend, denn die Stärken und das eigentliche Potenzial geraten dabei aus dem Blickfeld. Zudem werden vermeintliche Schwächen einfach nicht zu Stärken und lassen sich auch nicht einfach ausbügeln oder wegtrainieren. Man kann nur lernen, so gut wie möglich mit ihnen umzugehen, sodass sie die Entfaltung des eigenen Potenzials und die Zusammenarbeit mit anderen nicht behindern. Anstatt zu akzeptieren, dass Ordnung nie eine Stärke dieses Teammitglieds wird, wird sich jedoch oft ausschließlich auf diese Verhaltensweise konzentriert. Und meist umso mehr, je mehr es vom Idealbild der Führungskraft abweicht – oft sogar auch dann, wenn diese Verhaltensweise für den Arbeitserfolg nur eine geringe Relevanz hat. Die Stärken werden dagegen meist erst spät oder sogar zu spät erkannt, zum Beispiel dann, wenn der Mitarbeitende nicht mehr im Unternehmen ist oder seine Leistung (aus Frust) runtergefahren hat. Dann heißt es vielleicht: „Er war zwar ein Chaot und total unordentlich, aber er hatte einfach die innovativsten und besten Ideen!“

Wenn sich Führungskräfte mit ihren Leuten zusammensetzen, geht es meist darum, was nicht gut läuft. Die Schwächen der Mitarbeitenden können dabei manchmal eine so große Rolle spielen, dass alles andere in Vergessenheit gerät. Und haben sich der Blick und die Wahrnehmung erst einmal darauf eingeschossen, ist es nicht mehr leicht, etwas anderes als die Schwächen zu sehen. Wir sehen das, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten und das bestimmt wiederum die Erfahrungen, die wir mit der Welt und unseren Mitmenschen machen. Manchmal entsteht ein regelrechter Tunnelblick, der eine konstruktive Zusammenarbeit sogar gänzlich unmöglich macht, weil die positiven Seiten gar nicht mehr wahrgenommen werden (können).

Wenn sich Potenzial in Leistung umsetzen soll, müssen die Stärken gesehen werden

Eine rein ressourcenorientierte Haltung würde dagegen den Blick auf alles Gute und Positive richten, aber in keinem Fall auf die Schwächen. Aus meiner Sicht ist das in einer solchen Reinform in der Arbeitswelt ebenso wenig möglich, weil kritische Punkte durchaus angesprochen werden müssen. Sich aber zu vergegenwärtigen, dass es Erfolg versprechender ist, sich auf die Stärken seiner Mannschaft zu konzentrieren und diese zu fördern, macht in jedem Fall Sinn.

Es gibt einen ausgeprägten Defizit-Blick in Deutschland, der sich auch durch das komplette Bildungssystem zieht. Das, was gut läuft, wird als normal und selbstverständlich angesehen und oft nicht weiter thematisiert. Die Aufmerksamkeit gilt den Schwächen, Fehlern und Versäumnissen. Und natürlich dem, was dem eigenen Ideal nicht entspricht. Das prägt Kultur nicht unbedingt im positiven Sinne und hemmt die Potenzial-Entfaltung.

Legt der Chef zum Beispiel viel Wert auf Gruppenzusammenhalt, Austausch und ein harmonisches Miteinander, dann wird die „Teamfähigkeit“ im Gespräch mit einem konzentrierten Einzelarbeiter sicherlich immer wieder als eine Schwäche thematisiert. Die Vorteile der konzentrierten Detailarbeit können dabei leicht übersehen werden. Aber warum muss die Freude am Austausch mit anderen zwingend als eine größere Stärke gelten als der Wunsch nach einer ungestörten Arbeitsatmosphäre und möglichst wenig Diskussionen? Weniger Wertungen und insbesondere weniger Abwertungen von Persönlichkeitseigenschaften kann die Potenzial-Entfaltung entscheidend fördern.

Folgt man im Führungsalltag einfach seinem subjektiven Idealbild und übersieht dabei die Individualität und/oder die Besonderheiten der Persönlichkeiten, können Minderleistungen und Motivationsprobleme entstehen. 

Motivationskrisen entstehen, wenn die Individualität übersehen wird

Es lassen sich verschiedene Phänomene beschreiben, die für Motivationsverluste und Leistungsreduzierung sorgen können. 

Wird zum Beispiel von sozialem Müßiggang gesprochen, ist damit gemeint, dass eine unbewusste Entscheidung zur Leistungsreduzierung getroffen wurde. Dies kann also ein klassischer Fall sein von „Toll, ein anderer macht´s.“ Es wird einfach öfter darauf vertraut, dass schon irgendwer die Arbeit erledigt. Eine mögliche Ursache ist, dass die eigene Leistung und Anstrengung im Teamergebnis nicht ausreichend sichtbar sind. Die Leistung lässt schleichend nach, und da die Gruppenmitglieder dies selbst gar nicht merken, ist es besonders schwierig, dieser Falle wieder zu entkommen. 

Trittbrettfahren beschreibt dagegen die komplett bewusste Entscheidung von Mitgliedern einer Gruppe, weniger Leistung zu erbringen, als ihnen möglich wäre. Dieses Phänomen kann auftreten, wenn jemand annimmt, dass seine Leistung überflüssig oder unwichtig ist. Je größer die Gruppe ist und der Einzelne damit weniger zur Geltung kommt, umso wahrscheinlicher könnte dies also sein. 

Diese Motivationsfallen zeigen schon, welche Risiken es gibt, wenn der Einzelne nicht wahrgenommen und lediglich an allgemeingültigen Anforderungen gemessen wird. Zeigen sich diese Phänomene, sind Führungskräfte gefordert, möglichst rasch zu reagieren und ihre Mitarbeitenden auf eine individuelle Art und Weise wahrzunehmen. Dies geht mit der Fähigkeit einher, wirklich gutes Feedback geben zu können und die individuellen Stärken zu benennen. Äußerst wichtig ist, dass es nicht nur ein daher gesagtes Lob ist, denn die Mitarbeitenden spüren instinktiv sofort, wenn sie nur Aufmerksamkeit bekommen, weil man im Anschluss etwas von ihnen möchte – z. B. einfach wieder zu funktionieren. Dann kann die Trotzreaktion noch viel größer ausfallen. Sehen Sie hierzu auch: https://zielklar.com/selbstwertorientiert-fuehren-3-punkte-auf-die-es-dabei-wirklich-ankommt/

Die Frage „Was habe ich davon – und zwar nicht nur materiell, sondern auch in meiner Entwicklung?“ stellen sich immer mehr Arbeitnehmer(innen). Dahinter steht unter anderem der Wunsch, mit seiner Persönlichkeit wirklich gesehen zu werden und wichtig zu sein bzw. einen Beitrag zu einem als sinnvoll angesehenen Ziel zu leisten. Dialoge hierzu sind in der Arbeitswelt allerdings noch nicht selbstverständlich.

Selbstwert

Es lassen sich viele verschiedene Führungsstile aufzählen und beschreiben. Zu fast jedem Ansatz in der Personalführung kann man sowohl Vor- als auch Nachteile benennen, so dass sich nicht einfach der effektivste und beste Führungsstil empfehlen lässt. Es gibt eben nicht das eine richtige Verhalten von Führungskräften, das immer passt. Je nach Situation können verschiedene Verhaltensweisen passend sein. Vor diesem Hintergrund haben sich auch unterschiedliche Führungsmodelle, wie z.B. das situative oder integrative Führungsmodell, entwickelt.

Unabhängig davon, welches Modell oder welche Führungsstile zur Orientierung gewählt werden, hat der Selbstwert in der Führung eine zentrale Bedeutung. Inwieweit sich z.B. eine Führungskraft den Mitarbeitenden gegenüber flexibel und situationsangemessen verhalten kann, steht im engen Zusammenhang mit dem Selbstwertgefühl der Führungskraft.

Der Selbstwert ist die Erfahrung und das stabile Gefühl einen eigenen, nicht von außen abhängigen Wert zu haben. Selbstwert gibt einer Person Stabilität, Stärke und Kraft. Das Selbstwertgefühl ist u.a. die Voraussetzung für (Selbst-)vertrauen, Offenheit und Ehrlichkeit, Gelassenheit sowie die Kompetenz tragfähige Beziehungen aufzubauen.

Wer seinen eigenen Wert kennt und auf gesunde Weise achtet, erkennt auch den Wert anderer. Nur so kann eine Führungskraft als Stärken-Scout und Potenzialentfalter fungieren. Sehen Sie hierzu auch: https://zielklar.com/3-impulse-wie-wertschaetzung-am-arbeitsplatz-wirklich-gelebt-werden-kann/

Einer selbstwertorientierten Führungskraft gelingt es sinnhafte und vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen herzustellen, Mitgestaltung zu ermöglichen und Informations- und Kommunikationskanäle optimal zu nutzen.

Die folgenden 3 Punkte zeigen, was bei einer selbstwertorientierten Führung in jedem Fall zu beachten ist.

1. Die eigene Persönlichkeitsentwicklung

Gute Führung beginnt immer mit Selbstführung! Dieser Satz, den man mittlerweile überall hört und liest, ist und bleibt der Schlüssel, um die Vielfalt und Komplexität der Führungsaufgaben bewältigen zu können.

Wer seine Mitarbeitenden erreichen und zielorientiert führen möchte, sollte sich bewusst sein, was das eigene Verhalten bei anderen auslöst. Und dabei geht es natürlich nicht nur um die Verhaltensabsicht, sondern vielmehr darum, wie die Umsetzung gelingt – also wie es rüberkommt. Daher macht es Sinn, sich selbst gut zu verstehen, seine eigenen Motive zu kennen und seine Gefühls- und Denkmuster immer mal wieder zu hinterfragen.

Die kontinuierliche Auseinandersetzung mit sich selbst ist eine Grundvoraussetzung, um selbstwertorientiert führen zu können. Durch Selbsterkenntnis und Selbstakzeptanz weiß man, wie man tickt, was einen ausmacht und was man braucht, wenn die eigenen wunden Punkte berührt werden.

Dies ist so wichtig, denn Führungskräfte sind ja oft reichlich mit Situationen konfrontiert, die den Selbstwert angreifen können. Aus diesem Grund können sie auch schon mal recht ungehalten oder impulsiv reagieren. Gerade in Konflikt- oder Stresssituationen sowie bei massiver und vielleicht sogar ungerechtfertigter Kritik, kann die eigene Stabilität schon mal ins Schwanken geraten.

Zur kontinuierlichen Persönlichkeitsentwicklung gehört es, sich eine Flexibilität im Umgang mit diesen Schwierigkeiten zu erarbeiten sowie die Fähigkeit Krisen und Probleme zu bewältigen. Hilfreich wäre, wenn es gelingt, sich auf eine gesunde und angemessene Art unabhängig davon zu machen, was um einen herum passiert.

2. Ein gelassener Umgang mit der Zeit

Führungskräfte sind meist sehr engagiert und ehrgeizig. Oft treiben sie sich selbst zu immer noch ambitionierteren Zielen an. Dies kann dann schon mal in Hektik ausarten kann und dann kommt noch die Ungeduld hinzu, wenn die Mitarbeitenden nicht so funktionieren, wie man es sich vorstellt und gerade braucht. Denn die Zeit ist ja knapp!

Neben dem Anspruch an sich selbst kommen oft noch zahlreiche – sich zum Teil widersprechende – Anforderungen von außen – und alles sollte selbstverständlich am besten gestern fertig gewesen sein. Allen Erwartungen gerecht werden zu wollen, führt zu Stress und innerer Unruhe. Das Gefühl getrieben zu sein ist oft die Folge. Die Mitarbeiterführung ist dann oft das erste, was aus Zeitmangel vernachlässigt wird.

Die Voraussetzung für eine selbstwertorientierte Führung ist jedoch eine gewisse Gelassenheit mit den Dingen – mit sich selbst, mit anderen und mit der Zeit. Souveränes Verhalten und gute Entscheidungen sind eh meist in einem hektischen und angespannten Zustand nicht möglich, da man dann ein sehr eingeschränktes Blickfeld hat. In einem gelassenen Zustand ist man nicht nur leistungsfähiger und besser gelaunt, es ist auch gesünder und viel angenehmer für andere. Angeblich schafft man so sogar viel mehr.

Um gelassen mit sich selbst und der Zeit umzugehen, braucht es etwas Geduld. Denn ist nicht leicht, einfach mal gelassen zu sein. Es ist immer wieder wichtig, die eigenen Verhaltens- und Denkmuster zu hinterfragen – Gelassenheit ist eine innere Haltung.

3. Coaching-Kompetenzen für Führungskräfte

Das Coachen der eigenen Mitarbeiter ist für Führungskräfte im ganz klassischen Sinne nicht möglich, denn sie sind und bleiben ja die Vorgesetzten. Jedoch bietet der Einsatz von ausgewählten Coaching-Kompetenzen viele Möglichkeiten zur individuellen Mitarbeiterförderung im Sinne einer selbstwertorientierten Führung.

Im Coaching geht es ja darum, den Menschen zu unterstützen, den Wert der eigenen Fähigkeiten zu erkennen und Veränderungsoptionen zu entwickeln. Coaching-Verhalten in einem gewissen Rahmen anzuwenden, kann die Mitarbeitenden daher in Kontakt mit ihren Ressourcen und Möglichkeiten bringen und so ihr Selbstwertgefühl stärken.

Gelingt es Führungskräften, z.B. durch Gesprächstechniken oder dem Einsatz passender Coaching-Methoden, die Mitarbeitenden zu befähigen eigenständig Problemlösungen zu finden und anzuwenden, steigt das Vertrauen in das eigene Können – und gleichzeitig meist auch die Freude an der Arbeit. Auch zukünftig fällt es ihnen dann leichter, ihr Potenzial auszuschöpfen und sich den Herausforderungen mit Selbstvertrauen zu stellen.

 

 

Eine praktische Anleitung in 5 Schritten

Unter Führungskräften ist es weitverbreitet, dass die Konfliktklärung zunächst zurückdelegiert wird und die Mitarbeitenden dazu aufgefordert werden, die Situation unter sich zu klären. Ziel ist es, die Eigenverantwortung bei der Klärung von Konflikten zu stärken. Das ist auch richtig, allerdings mit einer Einschränkung: Die Voraussetzung ist, dass die Konflikteskalationsstufe von der Führungskraft richtig eingeschätzt wird.

In der ersten Phase, also zu Beginn der Unstimmigkeiten und bei ersten Auseinandersetzungen, sind die Beteiligten durchaus in der Lage, den Konflikt unter sich zu klären ‑ allerdings nur, wenn sie die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu besitzen. Mitarbeiter diesbezüglich zu befähigen und ein gutes Drama Management im Unternehmen zu installieren ist somit wichtig, damit konflikthafte Situationen gleich zu Beginn als Motor für Weiterentwicklungen genutzt werden können und nicht in Richtung blockierendes Drama eskalieren.

Haben sich Koalitionen im Unternehmen bzw. in den Abteilungen oder Teams gebildet, ist die Führungskraft in der Verantwortung, zu reagieren. Es sind dann bereits mehrere Personen beteiligt und es hilft nicht mehr zu sagen „klärt das unter euch“.

Was ist nun zu tun?

Wenn Sie merken, dass sich nach einer mehr oder weniger heftigen Auseinandersetzung bereits Grüppchen gebildet haben und unterschiedliche ‑ scheinbar nicht vereinbare ‑ Positionen bestehen, die das gemeinsame Vorankommen blockieren, sind Sie als Führungskraft gefordert. Es muss zuvor nicht immer einen hoch emotionalen oder lautstarken Streit gegeben haben. Viele Konflikte laufen auch sehr subtil ab.

Es gibt leider kein allgemeingültiges Rezept, das besagt, wie Führungskräfte vorgehen sollten, denn natürlich ist jede Situation anders. Je mehr Erfahrung eine Führungskraft im Umgang mit Konflikten und in der Konfliktmoderation hat, umso routinierter wird sie damit umgehen. Manchmal ist die Klärung des Vorgehens auch durch den Blick von Außenstehenden – in Form einer kollegialen Beratung oder im Rahmen eines Coachings – eine gute Möglichkeit, um Handlungsklarheit zu erhalten.

Es kostet Sie selbstverständlich ein wenig Zeit, sich damit auseinanderzusetzen, aber es ist im Nachhinein immer Zeit, die sich auszahlt, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Neben der Zeit ist die Beschäftigung mit Konflikten und dem emotionalen Durcheinander vielleicht auch nicht gerade Ihre Lieblingsbeschäftigung. Viele sprechen hier auch vom „Kindergarten“ und haben keine Zeit und Nerven, um sich damit zu beschäftigen. Dennoch sollten Sie es tun, wenn Sie nicht möchten, dass sich der Konflikt weiter zuspitzt. Ansonsten besteht die Gefahr, dass es immer mehr um Nebenschauplätze als um die eigentliche Arbeit geht und im schlimmsten Fall zu einem Stillstand der Arbeit kommt.

Ich empfehle, sich an folgenden 5 Schritten zu orientieren, wenn Sie als Führungskraft eine zu klärende Konfliktsituation bemerken und den Konflikt lösen wollen:

 

1. Schritt: Stellen Sie sich zunächst folgende vorbereitende Fragen

  • Haben Sie den Beteiligten gegenüber eine neutrale Haltung? Oder vertreten Sie die Position einer Konfliktpartei und haben Sie deutlich höhere Sympathien für eine Seite?

Haben Sie bereits Partei ergriffen, ist es Ihnen nicht möglich, alle Sichtweisen gleichrangig und gleichwertig wahrzunehmen. Es wird schwierig, die Konfliktklärung zu moderieren. Die Konfliktparteien spüren sofort, wenn Sie als Moderator parteiisch sind, und blockieren den Prozess. Die Situation kann dann an anderer Stelle weiter ausgetragen werden oder sich weiter zuspitzen. Sie sollten in diesem Falle eine unbeteiligte Person moderieren lassen oder eine klare Führungsentscheidung in der Sache treffen.

  • Haben Sie einen zielgerichteten und dennoch offenen Lösungsblick? Oder gibt es für Sie eigentlich nur eine Möglichkeit, wie die Streitigkeit aus der Welt geschaffen werden kann?

In der Konfliktmoderation ist die Ergebnisoffenheit ein wichtiger und sehr entscheidender Punkt. Für Führungskräfte gilt für die Konfliktklärung im eigenen Bereich hier in etwa das Gleiche, wie wenn man von der Führungskraft als Coach spricht. In einem ganz klassischen Sinne kann es nicht funktionieren, denn Sie als Führungskraft sind nicht wirklich ergebnissoffen. Sie haben Ihre Ziele und klare Vorstellungen. Wichtig ist daher, das übergeordnete Ziel im Blick zu haben und den Rahmen gleich zu Beginn offen zu kommunizieren, aber im Detail die Beteiligten eigenverantwortlich und ohne Steuerung im Klärungsprozess eine Lösung finden zu lassen.

  • Sind Sie offen und neugierig auf die Motive, Emotionen und Bedürfnisse hinter den zum Teil hart vorgetragenen Positionen? Oder geht es um eine schnelle Lösung und haben Befindlichkeiten dabei keinen Raum?

Wird eine Konfliktklärung angegangen, spielt die emotionale Ebene eine entscheidende Rolle, um gegenseitiges Verständnis zu erzeugen. Die Konfliktparteien benennen die Emotionen hinter ihren Positionen meist nicht von allein, sondern bewegen sich hauptsachlich auf der Sachebene, auf der auch viele Scheinargumente angeführt werden, um die eigenen Emotionen zu verbergen. Eine empathische Gesprächsführung und echtes Interesse an den Personen sind daher erforderlich.

  • Bringen Ihre Mitarbeiter (noch) die Bereitschaft zur Klärung mit und sind sie (noch) an einer einvernehmlichen und fairen Lösung interessiert?

Sind die Beteiligten nicht mehr an einer einvernehmlichen Lösung interessiert und bringen sie nicht ein Mindestmaß an Ergebnisoffenheit mit, kann dies ein Indiz für eine hohe Eskalationsstufe sein. Eine Konfliktklärung durch die Führungskraft ist dann nicht mehr möglich.

  • Haben Sie die Möglichkeiten, den Prozess zur Konfliktklärung für alle Beteiligten transparent zu machen und fühlen Sie sich sicher und wohl in der Konfliktmoderation? Oder ist die Konfliktklärung für Sie eine lästige Pflicht, die Sie zwar wichtig finden, sich aber ‑ wenn Sie ganz ehrlich sind ‑ nicht in der Rolle eines Mediators sehen wollen?

Als Führungskraft vermitteln Sie ähnlich wie ein Mediator. Sie sollten das strukturierte Vorgehen in der Konfliktklärung kennen und durch Ihre vermittelnden und empathischen Fähigkeiten die Kommunikation zwischen den Beteiligten versachlichen, indem Sie beim Erkennen und Formulieren von Emotionen und Interessen unterstützen. Wichtig ist, die Sichtweisen aller Beteiligten wahrzunehmen, ohne dabei jemanden für seine Verhaltensweisen zu verurteilen. Das heißt nicht, dass jedes Verhalten akzeptiert werden muss. Es geht aber darum zu wissen, dass jedes noch so dumme Verhalten einen guten Grund hat. Es bedarf daher einer selbstwertorientierten Haltung.

 

2. Schritt – Holen Sie sich die unterschiedlichen Standpunkte ein

Haben Sie entschieden, die Konfliktklärung selbst anzugehen, und Ihr Vorgehen den Mitarbeitern gegenüber transparent dargestellt, holen Sie zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen ein. Dies kann in Form von Einzelgesprächen oder auch gemeinsam mit den Beteiligten geschehen. Hören Sie aktiv zu und fassen Sie das Gehörte zusammen. Es geht darum, das Thema zu fassen und wirklich zu verstehen, worum es in dem Konflikt eigentlich geht. Formulieren Sie Angriffe und Abwertungen vorsichtig um, denn in der Regel berichten die Beteiligten ihre Sichtweisen sehr emotional.

 

3. Schritt – Gehen Sie durch das Nadelöhr und klären Sie die Emotionen und die dahinterliegenden Bedürfnisse

Wenn sich die zu klärenden Themen herauskristallisiert haben, ist es wichtig, nicht sofort eine Lösung zu suchen oder gar als Führungskraft eine vorzuschlagen. Gerade Letzteres passiert recht häufig, da Führungskräfte sich auch als Problemlöser verstehen und in der Regel proaktiv und zielgerichtet nach vorn gehen. In diesem Fall zahlt sich die Abkürzung allerdings nicht aus, denn ohne Betrachtung der Beziehungsebene ist die Lösung nicht stabil.

Wichtig ist zu schauen, was sich auf emotionaler Ebene abspielt und die Frage: Was ist der Konflikt hinter dem Konflikt, was sind die wirklichen Interessen und Bedürfnisse? Es geht um das, was sich unter der Oberfläche des sogenannten Eisbergs befindet. Motive, Bedürfnisse und Gefühle können gut durch die Spiegelungstechnik herausgefunden werden. Diese Technik beinhaltet, dass Sie die Emotionen, die Sie zwischen den Zeilen in den Schilderungen hören, in Worte fassen. Damit zeigen Sie, dass Sie auch die Botschaften, die nicht explizit geäußert werden, hören und verstehen. Diese Technik hilft dabei zu vermitteln, dass man sich in die Empfindungen und Emotionen der Mitarbeiter hineinversetzen kann und möchte. Achten Sie genau auf Mimik, Gestik, Haltung und Tonfall Ihrer Mitarbeiter, um unausgesprochene Botschaften zu erkennen. Wichtig ist dabei, dass die Spiegelung stets als Frage und nicht als Feststellung formuliert wird, da Sie nicht sicher sein können, ob Ihre Wahrnehmung richtig ist.

Dies ist sicher der herausforderndste Teil in der Konfliktklärung, aber auch der wichtigste. Sie müssen oft wiederholt nachfragen, etwas erneut klären und kommen immer nur schrittweise voran, um die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten wieder in Gang zu bringen. Kommt das Gespräch ins Stocken, können auch wieder Einzelgespräche geführt werden, wenn beide Seiten damit einverstanden sind.

Es ist wie ein Nadelöhr, durch das man hindurchgeht, oder wie ein Knoten, der platzen muss, bevor die Lösung fast im Raum steht.

 

4. Schritt – Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen

Nach der Klärungsphase ist der Weg zur Lösung meist nicht mehr sehr lang. Es empfiehlt sich ein Brainstorming, bei dem auch die Führungskraft zum Schluss eigene Ideen einbringen darf. Beginnt die Führungskraft von Anfang an mit eigenen Vorschlägen, besteht die Gefahr, dass die Lösung zu stark vorgeben und gelenkt wird. Bei der Verhandlung um die beste Lösung ist es sinnvoll, dass die Führungskraft die Lösung lediglich auf das vorab definierte übergeordnete Ziel hin prüft, bewertet und zur Not anpasst.

 

5. Schritt – Treffen Sie wasserdichte Vereinbarungen

Halten Sie zum Schluss eine klare Vereinbarung fest und stellen Sie sicher, dass diese von allen gleichermaßen verstanden und akzeptiert wird. Prüfen und kontrollieren Sie im Nachgang, ob die Umsetzung der Vereinbarung wie geplant erfolgt ist. Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, von Anfang an einen Termin zur Überprüfung zu vereinbaren und anzukündigen, dass jeder zu diesem Zeitpunkt über seinen erfolgreichen Beitrag zur Umsetzung berichten darf.

 

Diese 5 Schritte orientieren sich an den 5 Phasen der Mediation, die in jedem Wirtschaftsmediationsverfahren durchlaufen werden. Allerdings kann es gute Gründe geben, warum die Führungskraft die Klärung nicht übernehmen kann oder sollte. Erkennen Sie dies zum Beispiel durch die vorbereitenden Fragen, sollten Sie die Situation dennoch nicht unbearbeitet lassen, da sie dann droht immer weiter zu eskalieren.

 

Authentisch sein im Job – ja oder nein? Und wenn ja, was heißt das genau?

Ich weiß, über dieses Thema sind schon viele Texte geschrieben worden und beim Lesen merkt man sofort, es wird kontrovers diskutiert.

Zum einen wird die Auffassung vertreten, dass authentisches Auftreten der Schlüssel zum Erfolg sei – gerade auch authentische Führungspersönlichkeiten haben es demnach wesentlich einfacher. Und zum anderen wird gesagt, dass Authentizität die Karriere gefährden kann, denn offen mit Emotionen umgehen und Privates preisgeben mache angreifbar und wirke wenig souverän.

Immer wieder merke ich, irgendwas stimmt für mich nicht. Gibt es tatsächlich so viele unterschiedliche Ideen vom authentischen Auftreten? Einiges ist für mich in dieser Debatte in jedem Fall missverständlich.

1. Missverständnis: Authentisch sein heißt Gefühle ausleben

Man hört und liest immer mal wieder: Das Ausleben seiner Gefühlszustände hat im Arbeitsalltag nichts verloren, daher ist Authentizität nicht angesagt.

Klar stimmt es, dass das Ausleben jeglicher Gefühlszustände am Arbeitsplatz ganz sicher nicht seinen Platz hat, aber das Missverständnis dabei:

Das Ausleben von Wutanfällen, Frust und anderen Macken hat gar nichts mit Authentizität zu tun. „So bin ich halt“ ist nicht authentisch! Auch nicht, wenn man gerade noch so wütend ist. Das offene, unkontrollierte Ausagieren ist lediglich die Identifikation mit der Gefühlslage und bedeutet, die Emotionen in dem Moment nicht regulieren zu können.

Klar, das kann mal passieren, aber jemand der sich selbst gut kennt, kann in den meisten Fällen auch ganz gut mit seiner Gefühlslage umgehen. Seine Emotionen wahrnehmen, verstehen und beeinflussen, das heißt, dass man steuern und somit frei entscheiden kann in welcher Intensität man Gefühle zeigt.

Fühlt man sich dagegen äußeren Einflüssen und seinen Emotionen ausgeliefert, ist man nicht mehr Herr der Lage und die Gefühle haben einen im Griff. Dies kann in beide Richtungen gehen: Emotionen werden zu heftig ausgelebt oder ganz weggedrückt.

Wirklich authentisch ist man aber erst, wenn man sich selbst gut kennt und mit sich umgehen kann.

2. Missverständnis: Emotionen verbalisieren ist authentisch und hilft immer in schwierigen Situationen

Gerade wir Trainer für Soft Skills verweisen immer wieder auf die Bedeutung der Beziehungsebene in der Kommunikation. Wenn es um die Beziehungsebene geht, sollte jeder seine Emotionen offen ausdrücken. Dahinter steht die Annahme, Gefühle äußern sei authentisch. Nur so könne man sich wirklich verstehen, Nähe herstellen und Unstimmigkeiten klären.

Natürlich stimmt es, dass Kommunikation zu einem großen Teil auf der Beziehungsebene stattfindet, aber das Missverständnis dabei ist:

Durch das Ausdrücken oder Benennen der Emotionen allein, entsteht beim Gegenüber noch nicht unbedingt Verständnis. Konflikthafte Situationen klären sich dadurch nicht von alleine und es erzeugt auch nicht automatisch Nähe.

Im Job haben die anderen kein oder nur begrenztes Verständnis, wenn wir nicht die volle Verantwortung für unsere Emotionen übernehmen. Mit dem Ausdruck ungeklärter Emotionen ist doch oft auch nur die Hoffnung verbunden, dass andere Verständnis aufbringen und sich in der Folge anders verhalten. Verfolgt wird damit das Ziel, die eigenen negativen Emotionen nicht mehr fühlen zu müssen. Das funktioniert meist nicht, da die anderen einen weder retten können noch wollen.

Authentisch ist es aus meiner Sicht erst dann, wenn man die volle Verantwortung für seinen (emotionalen) Zustand übernimmt und dann entscheidet, was man wie kommuniziert. Auf der Beziehungsebene kann dann ein wirklich echter Austausch über Bedürfnisse und Lösungen stattfinden.

3. Missverständnis: Authentisch sein ja, aber bitte je nach Rolle

Oft wird auch geraten eine klare Rolle im Job einzunehmen, da je nach Position ein bestimmtes Verhalten erwartet wird. Es soll, z.B. in der Führungsrolle, eine Grenze geben, wie weit die Authentizität gehen darf. Hierzu gehört, dass private Gefühle im Job nichts zu suchen haben, da diese Form von Authentizität Schwäche bedeuten und der Karriere schaden würde.

Unbestritten haben wir alle im Leben unterschiedliche Rollen inne und Verhalten uns somit kontextbezogen, aber:

Geht die Dosierung von Authentizität je nach Rolle wirklich? Zwischen beruflicher und privater Authentizität zu unterscheiden, klingt, als wenn man genau definieren könnte, was das korrekte Verhalten in welcher Rolle ist. Die Erwartungen der anderen lassen sich aber genauso wenig bestimmen, wie das was man in einer Rolle erleben möchte. Wir können dies nicht definieren und planen. Eine „gespielte Rolle“ wird daher meist auch ungewollt immer wieder verlassen – und dies wirkt in keiner Weise authentisch.

Wie wir allerdings mit Ereignissen und Emotionen umgehen, wie wir diese für uns bewerten und wie wir handeln, das können wir ganz bewusst entscheiden. Ganz selbstverantwortlich und mithilfe eines guten Emotionsmanagements. Dies gilt für jede Rolle. Kann ich es in einer Rolle, gelingt es mir auch in einer anderen und sorgt so für weitgehend gesunde und stabile (Arbeits-)Beziehungen und ein authentisches Auftreten.

Fazit: Worum geht es wirklich beim authentischen Auftreten?

Dies lässt sich für mich zunächst ganz einfach beantworten: Authentisch sein heißt: ganz bei sich sein.

Bis hierhin stimmen wahrscheinlich viele zu. Nur, was heißt „ganz bei sich“ wirklich?

Es heißt eben nicht pures Ausleben seiner Gefühle á la so bin ich halt – wem es schmeckt ok und wem nicht, der hat selber Schuld. Es heißt auch nicht, dass es immer hilft die eigenen Gefühle zu benennen. Dies kann durchaus sinnvoll sein, aber nur, wenn wir zuvor die volle Verantwortung für unseren Zustand übernommen haben und es nicht mit der Hoffnung oder gar Erwartung verbinden, dass andere ihr Verhalten verändern, damit unsere Gefühlslage wieder angenehmer wird. Und letztendlich eine Rolle genauso auszufüllen, wie man glaubt, dass es sich gehört und Grenzen für Authentizität zu definieren, ist gar nicht nötig, wenn man wirklich ganz bei sich ist.

Bei sich bleiben heißt zu akzeptieren, was gerade ist und dabei nicht auf Gedanken und Gefühle „reinfallen“ – seien es die eigenen oder fremde. Mit allen aufkommenden Ereignissen und Emotionen erwachsen und souverän umzugehen, bedeutet, sich nicht mit ihnen zu identifizieren oder sich ihnen ausgeliefert zu fühlen. Was sich wann und wie ereignet und was es in uns auslöst, können wir eh nicht bestimmen und kontrollieren. Wie wir damit umgehen aber schon.

Selbstwahrnehmung und ein gutes Emotionsmanagement sind also eine Grundvoraussetzung für ein authentisches Auftreten. Ein gesundes Selbstwertgefühl das Fundament. Es geht darum zu erkennen, was eine Situation mit einem macht, dafür die Verantwortung zu übernehmen und in der Folge zu entscheiden, welches Verhalten den eigenen Bedürfnissen entspricht.

Kennen und schätzen wir unser wahres Selbst, zeigen wir Persönlichkeit und geben unserem Auftreten die individuelle Note. Das macht uns unverwechselbar und auch glaubwürdig – das ist authentisch! Hierzu gehört natürlich auch, zu seinen Schwächen zu stehen, verletzbar zu sein und nicht immer und jedem gefallen zu können. Wer authentisch handelt, hat Werte und Überzeugungen und weiß, wofür er steht und wo seine Grenzen sind.

So verstanden ist Authentizität sicher ein Erfolgsfaktor!

Und ich bin überzeugt, dass dann auch weniger Drama gelebt wird und es mit der Wertschätzung viel besser klappt!

https://zielklar.com/3-impulse-wie-wertschaetzung-am-arbeitsplatz-wirklich-gelebt-werden-kann/

 

Jeder nimmt die Welt, aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur und seinen individuellen Erfahrungen, auf eine ganz eigene Art und Weise wahr. Kein Mensch ist genau wie ein anderer, sondern alle Menschen sind verschieden und in jedem steckt ein einzigartiges Potenzial. Jeder denkt, fühlt und handelt auf seine ganz eigene Art. Wir sind also alle einzigartig, auch wenn wir nur zu oft glauben, andere müssten doch auch das sehen, was wir wahrnehmen.

Das ist spannend und anstrengend zugleich!

Spannend, wie viele Perspektiven es doch gibt und aus wie vielen Blickwinkeln man eine Sache betrachten kann. Eine Situation kann so unterschiedlich interpretiert werden, dass in der Folge auch grundverschiedene Entscheidungen getroffen werden.

Anstrengend wird es, wenn wir eine Sichtweise so gar nicht nachvollziehen können oder eine Entscheidung, die von jemanden getroffen wurde, bei uns nur Unverständnis auslöst. Wir sehen in unserem beruflichen Umfeld täglich Verhaltensweisen, die sich ein wenig oder auch komplett von dem unterscheiden, wie wir uns verhalten würden.

In der Geschichte der Menschheit gab es daher schon immer den Wunsch, menschliche Verhaltensweisen besser zu verstehen und Menschen zu typisieren. Dahinter liegt das Bedürfnis, den Umgang mit anderen kalkulierbarer zu machen und das Zusammenleben oder die Zusammenarbeit einfacher zu gestalten. Das ist verständlich und ein nachvollziehbarer Wunsch, auch wenn Schubladendenken natürlich keine Lösung ist.

Aus meiner Sicht besonders interessant, dass wir unsere Einzigartigkeit und unser Potenzial häufig erst im Vergleich mit anderen wirklich erkennen. Und hierbei „helfen“ uns meist genau die Menschen, die ganz anders ticken als wir selbst.

Wissen Sie, wie einzigartig Sie sind?

Kennen wir uns selbst, können wir uns besser verstehen. Die Reflexion des eigenen Verhaltens sensibilisiert uns, unsere Stärken zu sehen und vielleicht auch noch verborgenes Potenzial zu entwickeln. Leben wir unsere Stärken, geht uns einiges mit mehr Leichtigkeit von der Hand und wir haben mehr Kraft uns auch mit den Dingen auseinanderzusetzen, die wir in uns noch entwickeln dürfen.

Und besonders wichtig: Wenn Sie genau wissen, wer Sie sind, dann fällt es Ihnen viel leichter andere in ihrer Andersartigkeit zu akzeptieren.

Vor diesem Hintergrund habe ich selbst schon viele Persönlichkeitstests ausprobiert und auch im Rahmen von Führungscoachings und Teamentwicklungen angewendet. Entschieden habe ich mich nun, bei passenden Gelegenheiten, mit dem iTYPE Profiler zu arbeiten – vor allen Dingen aus zwei Gründen: Zum einen aufgrund des innovativen und einzigartigen Erhebungsverfahrens und zum anderen, weil auch ich durch den iTYPE noch einmal neue Erkenntnisse über mich und meine Persönlichkeitsstruktur gewonnen habe – fernab von Selbst- und Fremdbild.

Was macht der iTYPE anders als andere Testverfahren?

Der iTYPE ist ein Testverfahren, das durch die Messung der visuellen Wahrnehmungspräferenzen die Persönlichkeit erfasst. Dabei verbindet der iTYPE wissenschaftliche Erkenntnisse der Gestaltpsychologie und der kognitiven Psychologie. Erkenntnisse aus der Hirnforschung und neurowissenschaftliche Ansätze ergänzen hierbei die Beschreibung der Persönlichkeitstypen.

Da es sich nicht um einen Fragebogen zur Selbsteinschätzung handelt, ist der iTYPE manipulationsresistent. Sie bekommen einen Online-Fragebogen, bei dem Sie Linien, Formen, Muster, Strukturen und Farben beliebig interpretieren. Interpretationstendenzen ergeben sich anhand von individuellen Unterschieden in der Wahrnehmung, welche durch die Persönlichkeit jedes Menschen ganz individuell geprägt sind. Es gibt also keine „richtigen“ oder „falschen“ Antworten.

Weitere Informationen finden Sie auch unter: https://itype.eu/?page_id=24

Welchen Sinn und Nutzen bietet der iTYPE?

Der iTYPE bietet eine Auswertung über Persönlichkeitspräferenzen und Verhaltensmuster. So erkennen Sie Ihre Stärken, Herausforderungen und Wachstumsfelder, ebenso bilden sich Ihre eigenen Bedürfnisse und Motivationen ab.

Je besser Sie sich und Ihre Präferenzen kennen und verstehen, desto einfacher wird die Kommunikation mit Kollegen und Kunden. Auch Konflikte lassen sich so leichter klären und im besten Fall vermeiden.

Bei Teamentwicklungen kann der iTYPE für eine stärkenorientierte Aufgaben- und Rollenverteilung sehr hilfreich sein. Auch Arbeits- und Kommunikationsprozesse lassen sich so leichter optimieren. Schauen Sie hierzu auch auf die Schlüsselfaktoren für High-Performance-Teams: https://zielklar.com/3-schluessel-faktoren-fuer-den-aufbau-eines-high-performance-teams/

Führungskräfte bekommen durch den iTYPE Informationen, wie sie ihre Mitarbeitenden selbstwertorientiert und motivierend führen, Kommunikationssituationen gestalten und Konflikte souverän meistern können. Ergänzend zum iType Professional Profiler steht speziell für Führungskräfte der iTYPE Leadership Profiler zur Verfügung.

 

Haben Sie Fragen oder Anregungen? Ich freue mich auf einen Austausch!

 

Digitale Transformation, Leadership 4.0 – muss und wird sich nun auch in der Führungskommunikation so viel ändern? Oder besteht die Chance darin, endlich umzusetzen was immer schon wichtig war, aber nun wirklich dringend wird?

Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen:

Kommunikationskompetenz ist ein wichtiger Faktor für erfolgreiche Führung, wenn nicht sogar die Schlüsselkompetenz. Eine klare, ziel- und selbstwertorientierte Kommunikation war schon immer entscheidend für dauerhaften Erfolg. Dies wird sich auch im digitalen Zeitalter nicht ändern. Die Bedeutung wird sogar noch steigen.

Verändern werden sich die Rahmenbedingungen, denn die Digitalisierung verändert unsere Welt – und somit auch die Art und Weise, wie wir kommunizieren. Die digitalen Prozesse werden den Grad an Komplexität, auch in der Kommunikation, noch einmal erhöhen. Weniger persönliche Begegnungen mit Mitarbeitenden und Kollegen führen z.B. dazu, dass nonverbale und somit kommunikationsentscheidende Aspekte häufiger mal entfallen.

„Gelungene Führungskommunikation wird erfolgsentscheidend“

Gute, gelungene Kommunikation wird als Führungsinstrument daher noch wichtiger und in besonderem Maße erfolgsentscheidend sein. Ratsam war es immer schon, das Erlernen von Kommunikationstechniken mit der persönlichen Weiterentwicklung zu verbinden. Ansonsten wirken die gelernten Techniken nicht echt und das Auftreten nicht authentisch. Dies spüren die Mitarbeiter intuitiv meist sofort, denn wahre Kommunikationsstärke kommt ja bekanntlich von innen – entsteht erst durch Persönlichkeit und Charisma. Diese gewisse Ausstrahlung hat eine Person, wenn sie wirklich bei sich ist, eine gewisse Gelassenheit oder innere Ruhe ausstrahlt und die eigenen Potenziale mit einer Begeisterung lebt, die andere mitreißt. Dies erreicht man u.a. durch eigene Klarheit und das Freisein von belastenden inneren Konflikten und Dramen.

Möglichst oft aus diesem wahren Sein der eigenen Führungspersönlichkeit heraus zu wirken, wird zukünftig noch bedeutsamer. Warum? Führung mit Macht und Dominanz wird immer weniger wirkungsvoll – dies kann man derzeit schon in vielen Unternehmen beobachten. Gerade die jüngeren Generationen zeigen bereits deutlich, dass sie sich so nicht führen lassen werden und auch keine Abarbeiter sein wollen. Auch wenn stark autoritär orientierte Führungskräfte sich oft sehr für ihr Unternehmen einsetzen, erzeugen sie Misstrauen und zum Teil auch Ängste und Widerstände. Ihr Kommunikationsstil kann sowohl das Miteinander als auch die erfolgreiche Zielerreichung gefährden.

„Führung bedeutet, Menschen erreichen und Beziehungen gestalten“ 

Um die Mitarbeitenden in einem Unternehmen wirklich zu erreichen und dabei zu unterstützen, die Rolle eines eigenverantwortlichen Gestalters einzunehmen, braucht es in erster Linie persönliche und soziale Kompetenzen. Es geht also um die weichen Faktoren.

Bei Konfliktklärungen und Teamentwicklungen sagen mir fast alle immer zuerst, dass sie sich eine ehrliche, offene und transparente Kommunikation (von Seiten der Führung) wünschen. Hier gilt es natürlich immer zu klären, was es im Einzelfall genau heißt. Generell kann man sagen, es geht darum, die Mitarbeitenden eines Unternehmens wahrzunehmen und im Kontakt wirklich zu erreichen, persönlich, aber auch per Telefon und Internet.

Demnach wird – in einer flexibilisierten und virtualisierten Arbeitswelt – Kommunikation einen immer größeren Stellenwert für Führungskräfte einnehmen. Die Führungskraft ist nicht nur Manager und Stratege, sondern eine der Hauptaufgaben von Führung ist es auch, sich mit der Entwicklung der Mitarbeiter zu beschäftigen. Das heißt, die Menschen wirklich zu sehen, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und mit ihnen zu kommunizieren. Eine Führungsposition nur aus Statusgründen oder aufgrund herausragender Fachkenntnisse einzunehmen, reicht nicht aus, um Menschen bei ihrer Potenzialentfaltung zu unterstützen. Denn, letztendlich macht das Potenzial der Mitarbeiter ja den Unternehmenserfolg aus. Das digitale Zeitalter zeigt uns die Bedeutung von Selbst- und Beziehungsmanagement in einer neuen Qualität.

Eine offene, transparente und wertschätzende Führungskultur wird schon in vielen Unternehmen angestrebt und in Leitbildern formuliert, ebenso wird viel von authentischen Führungspersönlichkeiten gesprochen. Schaut man sich jedoch unterschiedliche Mitarbeiterbefragungen an, sieht die erlebte Realität derzeit oft noch anders aus. Es ist an der Zeit, die formulierten Leitbilder nun wirklich zu leben. Um eine gute Unternehmenskultur prägen zu können, muss sich jede Führungskraft zuerst mit sich selbst auseinandersetzen. Sich mit der eigenen Entwicklung zu beschäftigen, ist die Grundvoraussetzung, um die Entwicklung anderer begleiten zu können.

„Mit Komplexität umgehen kann nur, wer mit sich selbst umgehen kann“

Wer andere anleiten und begleiten möchte, muss sich auch selbst führen können. Selbstmanagement und eigenverantwortliches Handeln – keine neuen Begriffe, aber mit einer größeren Bedeutung denn je. Die Anforderungen und das Tempo nehmen zu, die Informationsflut steigt. Es wird alles komplexer und durch neue Technologien und Geschäftsmodelle verändert sich alles schnell und ständig. Das hört man überall. Und gehen wir mal davon aus, dass sich dies auch so schnell nicht ändern wird.

Um kein Opfer dieser Umstände zu werden und sich nicht selbst zu verlieren, braucht es Orientierung und Vertrauen. Orientierung können wir uns in erster Linie nur selber geben, und verlassen sollte man sich auch zunächst auf sich selbst.

Darüber hinaus braucht eine Führungskraft die Fähigkeit, andere Menschen so zu begleiten, dass sie ihr Potenzial erkennen und sich wiederum an ihrer inneren Führung orientieren können. Es geht also darum, eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zu schaffen und einen guten Blick für das Potenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter zu haben. Auch das ist wieder nicht neu, aber ohne dies wird es in Zukunft nicht mehr gehen. Zumindest nicht, wenn man als Leader ein wahrer Gestalter und kein Opfer der Umstände sein möchte.

Statt sich allein auf die Position oder den Expertenstatus zurückzuziehen, müssen Führungskräfte mehr kommunizieren, um effektiv und wirksam zu führen. Kommunikation wird mehr Zeit erfordern, Zeit die man bisher oft nicht dafür hatte.

Die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation möchten genutzt werden und dies heißt auch, dass mit Erreichbarkeitsdruck, erhöhter Schnelligkeit und vielen Interpretationsmöglichkeiten gelassen und zielgerichtet umgegangen werden muss. Technische Kommunikationstools zu beherrschen muss für Führungskräfte eine Selbstverständlichkeit werden. Gleichzeitig müssen sie sich ihrer selbst sicher sein, um ihre Kommunikation jederzeit auf bestimmte Situationen flexibel anpassen können – und dabei im Einklang mit ihrer Persönlichkeit authentisch sein.

Die Herausforderung wird sein, sich nicht aus der Ruhe bringen zu lassen und damit umgehen zu können, wenn die Unternehmensergebnisse mal nicht stimmen, Mitarbeiter über Belastungen klagen und Veränderungsprozesse nicht wie gewünscht vorangehen. Dabei ist es immer wieder eine Gradwanderung zu erkennen, an welcher Stelle es um die Gestaltung von Rahmenbedingungen geht und wo die Selbstverantwortung der Mitarbeiter eingefordert werden sollte.

Zeit und Nerven spart eine Führungskraft in erster Linie dann, wenn sie sich mit sich selbst auseinandersetzt und durch innere Klarheit führt. Sonst besteht die Gefahr, sich zu verlieren oder sich der Genialität und dem Wahnsinn der Möglichkeiten ausgeliefert zu fühlen.

„Der Mensch wird in seiner Einzigartigkeit immer wichtiger“

Mensch erkennen, fördern und zur eigenverantwortlichen Arbeitsweise anleiten, das gelingt nur mit wirklichem Interesse am menschlichen Wachstum und an der Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Mitarbeiter. Und natürlich, immer wieder mit sich selbst.

Ein wahrer Leader muss sich selbst und die eigene Wirkung beobachten und sein Handeln immer wieder reflektieren. Das Anwenden von Kommunikationstools, wie Fragetechniken, aktives Zuhören oder Empathie, gehören natürlich dazu. Es braucht emotional intelligente Führungskräfte, die vernetzen und ihre Mitarbeiter auf breiter Ebene beteiligen. Nicht zuletzt, weil diese Führungskräfte auch genau wissen sollten, was sie alles nicht können. Diese Fähigkeiten haben dann im besten Fall die Mitarbeiter und Kollegen, denen man offen und auf Augenhöhe begegnen sollte. Es zählt das Potenzial und die Einzigartigkeit eines jeden Mitarbeiters, um so gemeinsame Ziele und Visionen zu erreichen.

Und noch einmal zur Ausgangsfrage zurück: Es wird nicht alles anders, denn Menschen bleiben Menschen und werden auch in der Zukunft von Menschen geführt. Wirklich gute, gelungene Führungskommunikation war schon immer eine Herausforderung. Das war auch vor dem digitalen Wandel so. Der Gestaltung von Beziehungen und der Kommunikation kommen allerdings zukünftig eine ganz besondere Bedeutung zu. Kommunikation erfordert von den Führungskräften ein hohes Maß an Selbsterkenntnis und die Fähigkeit, soziale Interaktionen, bewusst und gelassen steuern zu können. Keine wirklich neuen Anforderungen, aber die Umsetzung wird nun dringend. Um die weichen Faktoren wird kaum noch eine Führungskraft herumkommen, dafür aber in bestem Fall mit Klarheit und einer guten Unternehmenskultur belohnt.

 

Alpha gegen Alpha

Teamfähigkeit gehört zu den am meist benannten Soft Skills in Stellenausschreibungen. Anstatt funktionierender Teamarbeit zeigen sich im Arbeitsalltag doch oft Einzelkämpfertum und Kompetenzgerangel. Alpha gegen Alpha ist häufig Alltag in vielen Unternehmen. Zu viele wollen die ersten im Rudel sein und vor allen Dingen den Ton angeben. Sind die Alpha-Tiere also nicht fähig zur Teamarbeit?

Ganz allgemein kann man sagen, dass Teamfähigkeit eine Sozialkompetenz ist und die Fähigkeit zur konstruktiven und zielorientierten Zusammenarbeit mit anderen beschreibt. Eine wirklich schwer zu definierende Mischung an Fertigkeiten zu denen u.a. vielfältige Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten gehören. Eine präzisere Kurzbeschreibung ist schwierig, möchte man dabei nicht mit weiteren Schlagworten hantieren oder sehr wertend werden. Wahrscheinlich wird es jeder auch etwas anders für sich definieren.

Bei einem absoluten Vollblut-Teamplayer stehen Harmonie im Team sowie eine gemeinsame Entscheidungsfindung als Grundlage für die Arbeitszufriedenheit weit oben in der Bedürfnisskala. Dies ist bei Alpha-Tieren sicher anders. Dafür können sie mit ihrer Willensstärke Entscheidungsprozesse maßgeblich voranbringen und auch das ist im Team wichtig. Denn was würde sonst passieren, wenn schnelle und vielleicht sogar unpopuläre Entscheidungen getroffen werden müssen? Sind allerdings mehrere Alpha-Tiere im Team und jeder will die Richtung bestimmen, sind Konflikte vorprogrammiert und die sogenannten wahren Teamplayer leiden dabei unter der fehlenden Harmonie. Aber um es vorweg zu nehmen: Auch Alpha-Tiere können im Team arbeiten – es kommt darauf an, wie die Teamprozesse gesteuert werden!

Nimmt man zunächst wertfrei zur Kenntnis, dass die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen einfach unterschiedlich sind und andere Bedürfnisse in der Zusammenarbeit haben, geht es um die Frage, wie die Zusammenarbeit am besten gestaltet werden kann. Es geht darum die Stärken aller zu nutzen und sie in eine gemeinsame Richtung zu kanalisieren, damit sich wirkliche High-Performance-Teams bilden.

Es gilt Teamprozesse so zu steuern, dass jeder seine Stärken zielorientiert ausleben kann – folgende 5 Schritte sind dabei wichtig:

1. Zielorientierte Teambildungsprozesse

Mitarbeiter eines Unternehmens sind eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam ein Ziel verfolgen und dieses erfolgreich erreichen wollen. So sollte es zumindest sein. Oft können Kollegen einer Abteilung oder eines Arbeitsbereiches jedoch gar nicht dieselbe Zielrichtung benennen. Zumindest nicht genau.

Sind die Ziele die gemeinsam erreicht werden sollen nicht genau definiert, entwickelt jeder seine eigene Zielvorstellung und einige sind im schlimmsten Fall sogar ziellos. Ziellosigkeit führt in den meisten Fällen zu Unzufriedenheit, Demotivation und Nörgeleien. Logisch, denn Erfolgserlebnisse bleiben dadurch ja auch aus. Jedes Alpha-Tier würde dagegen sofort seine eigenen Ziele festlegen. Arbeiten nun einige der sogenannten Alpha-Tiere zusammen, sind Konflikte und das Alpha gegen Alpha Gerangel eine wiederum logische Schlussfolgerung. Unternehmensziele werden unterschiedlich ausgelegt und mischen sich auch schnell mit den individuellen Zielen (wie z.B. Karrierezielen). Jeder kämpft für seine Richtung, ohne dass über die Zielausrichtung genau gesprochen wird. Ein Tauziehen beginnt, bei dem viel Potenzial und Energie verbraucht wird und unnötige Diskussionen stattfinden. Nutzt man diese hingegen für die gemeinsame Zielerreichung steht eine unglaubliche Power zur Verfügung.

Es ist in erster Linie also die Führungsaufgabe bei der Teambildung das gemeinsame Ziel in den Vordergrund zu stellen und sicherzustellen, dass alle – gerade auch die Alpha-Tiere – dieses Ziel wirklich erreichen wollen. Das übergeordnete unternehmerische Ziel muss klar formuliert sein und darf nicht zur Diskussion stehen. Dies ist weder Bevormundung noch autoritäres Führungsverhalten, denn jeder Mitarbeiter entscheidet eigenverantwortlich, ob er sich „committed“ und dabei sein will. Bei der Gestaltung der Arbeitsabläufe und allen Umsetzungsfragen folgt die Einbeziehung und jedes Teammitglied ist mit all seinen Fähigkeiten natürlich gefordert.

2. Arbeitsabläufe gestalten und Verantwortung klären

Ist das gemeinsame Ziel für alle klar definiert, können die zur Zielerreichung nötigen und anfallenden Arbeiten in Teilbereiche gegliedert und die Verantwortung für Teil- und Aufgabenbereiche einzelnen Teammitgliedern übertragen werden. Innerhalb eines Teams kann es schnell zu einem Kompetenzgerangel kommen, wenn die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche nicht eindeutig zugeteilt sind. Häufig entsteht eine nicht offen ausgesprochene Konkurrenzsituation, weil mehrerer Teammitglieder sich für eine Aufgabe für am besten geeignet halten.

Um die Arbeitsabläufe reibungslos zu gestalten und festzulegen, wer für was die Verantwortung trägt, müssen die fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter genau erkannt werden. Erst dann kann man über die Aufgabenbereiche der einzelnen Teammitglieder im Detail sprechen. Damit für jeden Mitarbeiter sichtbar ist, in welchem Rahmen seine Kompetenzen abgesteckt sind, können klare Beschreibungen der Arbeitsschwerpunkte und der Entscheidungsbefugnisse helfen.

Ein wichtiger Bestandteil der Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten ist somit die Entwicklung einer Kompetenzmatrix: Welche Kompetenzen werden für welche Verantwortungs- und Aufgabenbereiche im Team benötigt und wer im Team verfügt über die jeweiligen Fähigkeiten. Hier kommt wieder Führungsarbeit ins Spiel.

Es ist nicht immer leicht, eine großes Gesamtziel in mehrere und kleinere Teilbereiche und Aufgabenpakte zu verwandeln und jedem im Gesamtgefüge den richtigen Platz zuzuweisen. Bei der Führungskraft laufen jedoch alle Fäden zusammen und sie sollte daher die Zügel in der Hand haben.

3. Team-Check – passen Aufgabe und Persönlichkeit zusammen?

Es ist von großer Bedeutung, dass bei der Verteilung der Aufgabenbereiche neben den fachlichen Fähigkeiten auch die individuellen Persönlichkeiten und Charaktere Berücksichtigung finden.

Sind die persönlichen Eigenschaften sowie auch die individuellen Eigenarten der Teammitglieder bekannt und im Team akzeptiert, kann ein offener und selbstwertorientierter Umgang damit erfolgen. Nur so lässt sich vermeiden, dass untereinander über die vermeintlichen Schwächen der anderen geredet wird oder sich der eine ständig über das spezielle Verhalten anderer Kollegen ärgert. Weiß z.B. ein Alpha-Tier, was seine Art bei bestimmten Kollegen auslöst, kann es in bestimmten Situationen auch direkt angesprochen und oft sogar sehr humorvoll damit umgegangen werden.

Die persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter so miteinander zu verbinden, dass sie sich im besten Fall optimal ergänzen, ist eine weitere nicht wenig anspruchsvolle Führungsaufgabe und sollte immer im Dialog mit den Kollegen stattfinden.

Persönlichkeitsstrukturen werden bei der Teambildung oft noch vernachlässigt. Es wird zu wenig beachtet, dass kaum einer einen Job möchte in dem nur seine Fachkompetenz eingebracht werden kann. Die meisten wollen durch ihre Arbeit etwas erreichen, sich mit ihrer Persönlichkeit verwirklichen und dabei auch noch Spaß haben. Die Menschen wollen eine Arbeit, die wirklich zu ihnen passt. Es lohnt sich hier die Zeit zu nehmen und zu prüfen, ob die Persönlichkeit und die Aufgabe wirklich zusammenpassen. Hierzu können sowohl Persönlichkeitsstrukturanalysen helfen als auch ein Blick in die Vergangenheit der Einzelnen, um zu schauen, welche Vorlieben sich schon immer wieder ein roter Faden durch das Leben ziehen.

 4. Abgrenzung und Verzahnung der Kompetenzbereiche

Klare Verantwortungs- und Aufgabenbereiche helfen den Arbeitsalltag ohne großes Kompetenzgerangel zu strukturieren und bringt die optimale Nutzung der Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter mit sich. Dies ist profitabel für das Unternehmen und sinnstiftend für die Teammitglieder. Ganz klar abgrenzen lass sich die Bereiche oft nicht und dies ist auch gar nicht unbedingt zielführend, denn die Kompetenzbereiche sollen sich ja verzahnen und Synergien genutzt werden.

Die sogenannten Schnittstellen gibt es daher in jedem Unternehmen und als Grundlage für eine reibungslose Zusammenarbeit stellen sie oft eine Herausforderung dar. Als klassisches Beispiel dient hierbei immer die Schwierigkeit Innendienst und Außendienst in der Zusammenarbeit  optimal zu verzahnen.

Gerade den innerbetrieblichen Schnittstellen zwischen Prozessen und Vorgängen, Abteilungen und Bereichen wird oft nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet. Probleme in der schnittstellenübergreifenden Zusammenarbeit können z.B. durch suboptimalen Kommunikations- und Informationsfluss großen Schaden anrichten und unter den Mitarbeitern viele Nebenschauplätze und Kompetenzkämpfe eröffnen.

Eine bereichsübergreifende Verzahnung bedeutet einen nicht unerheblichen kommunikativen Aufwand. Wirklich gute Lösungen gibt es nur, wenn Probleme auch unter den Führungskräften offen angesprochen und diskutiert werden. Es braucht bereichsübergreifende Lösungen im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele. Und genau dies ist meistens die größte Schwierigkeit und wird fast unmöglich, wenn Alpha-Tiere subjektive Bereichs- und Abteilungsinteressen oder auch persönliche Ziele über die notwendige Zusammenarbeit zu stellen. Werden sich Führungskräfte hier nicht einig, geht die Uneinigkeit meist unter den Mitarbeitern weiter. Es entsteht ein Gegeneinander statt ein Miteinander in und unter den Bereichen. Dabei geht es nicht mehr darum das gemeinsame Ziel zu erreichen, sondern darum wer Recht hat und wichtiger ist.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass Unternehmen in jedem Fall verantwortungsbewusste und zielorientierte Führungskräften brauchen, die in der Lage sind Arbeitsbereiche untereinander abzugrenzen und so zu verzahnen, dass der größtmögliche Erfolg im Sinne des Gesamtziels möglich wird.

5. Wiederholungen in der Kommunikation – ein sehr sinnvolles Übel auf dem Weg zum Erfolg

Wiederholungsschleifen sind für viele anstrengend und doch so wichtig für die Zielerreichung. Botschaften müssen öfter gehört werden, bis sie wirklich verinnerlicht sind. Im Arbeitsalltag werden gerade übergeordnete Ziele schnell vergessen und müssen immer mal wieder vor Augen geführt werden. Ziele müssen zudem immer wieder geprüft und definierte Kompetenz- und Aufgabenbereiche eventuell angepasst und neu abgesteckt werden.

Je mehr dominante Persönlichkeiten im Team sind, desto mehr Wiederholungsschleifen braucht es und desto öfter müssen die Kompetenzen wieder gemeinsam geklärt werden. Nur so lassen sich auch die Alpha-Tiere wieder „einfangen“ – mit dem Blick auf das zu erreichende Ziel und der Möglichkeit hier ihre Kompetenzen in ihrem Entscheidungsrahmen voll leben zu können. Rechtzeitige Informationen und Transparenz über übergeordnete Entscheidungen verhindern dabei eigenbrötlerische Alleingänge und niemand fühlt sich übergangen oder ignoriert. Zu prüfen ist zudem immer wieder, ob jeder an die Informationen problemlos gelangt, die er braucht, um seinen Aufgabenbereich effektiv auszuführen.

Die regelmäßige Standortüberprüfung im Dialog können durchaus zeitaufwändig und anstrengend sein, bieten dabei aber den weiteren Vorteil, dass erreichte Teilziele sichtbar werden. Diese gilt es zu kommunizieren und Erfolge zu feiern, damit das bisher Erreichte für alle greifbar wird. Dies ist Wertschätzung für das gesamte Team, hält das Team auf Kurs und schweißt auch ganz unterschiedliche Persönlichkeitstypen zusammen. Gerade die Alpha-Tiere im Team brauchen dies besonders, denn sie streben immer danach ein Ziel zu erreichen und durchsetzen zu können. Und sie lieben die Anerkennung – zwar gilt dies natürlich für alle anderen auch, aber für sie darf die Aufmerksamkeit im Rampenlicht dazu. Und auch dies gilt es beim Erfolge feiern zu beachten!

 

Gestalten Sie die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter! Setzen Sie klare Ziele und gestalten Sie High-Performance-Teams, damit alle ihr volles Potenzial in der Einheit optimal zum Einsatz bringen können. Denn wie Henry Ford sagte „Zusammenkommen ist ein Anfang, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ein Erfolg!“

Haben Sie Freude an Ihrem Erfolg!