Schlüssel-Faktoren für den Aufbau eines High-Performance-Teams

In High-Performance-Teams entfaltet jedes Teammitglied sein volles Potenzial. Es geht in diesen Teams nicht darum, High-Performer zu fördern und einen halbwegs guten Umgang mit Low-Performern zu finden, sondern um eine authentisch gelebte Unternehmens– und Teamkultur, die die volle Potenzialentfaltung eines jeden Einzelnen ermöglicht. High-Performance-Teams entstehen durch Sinn und Freude an der Arbeit und wenn alle am richtigen Platz genau das machen, was sie lieben und am besten können. Das heißt, eine maßgeschneiderte Aufgabenverteilung, die die individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder genau berücksichtigt, sie merken lässt, dass sie am Gesamtziel und Erfolg eigenverantwortlich mitwirken und hierfür die passende Anerkennung und Wertschätzung bekommen. Der Unternehmenserfolg ist also unmittelbar gekoppelt an die Bedeutung, die den Menschen im Unternehmen zukommt.

Um eine solche Unternehmenskultur zum Leben zu erwecken, braucht es Führungskräfte, die passende Rahmenbedingungen schaffen und in jedem Fall sollten folgende Grundvoraussetzungen erfüllt sein.

Vorhandene Stärken bewusst und uneingeschränkt nutzen

Die volle Potenzialentfaltung ergibt sich, wenn die Stärken eines jeden Einzelnen optimal gesehen und genutzt werden. Die Grundbedürfnisse aller Teammitglieder nach Zugehörigkeit und Anerkennung erfüllen sich optimal, wenn alle ihre größten Stärken für das gemeinsame Ziel einsetzen. In der Gesellschaft von Menschen zu sein, die begeistert ein sinnvolles Ziel erreichen wollen, reißt jeden fast unweigerlich mit. Und hierzu einen Beitrag zu leisten, der aufgrund der Individualität der eigenen Fähigkeiten enorm wichtig für die Zielerreichung ist, motiviert fast mehr als alles andere.

Beim Aufbau von High-Performance-Teams haben die Führungskräfte u.a. die Funktion als Stärken-Scout zu fungieren. Mit einer forschenden und offenen Haltung nehmen sie nicht nur klare Ziele in den Blick, sondern nehmen auch die Stärken ihrer Mitarbeiter unmittelbar wahr, wissen diese gekonnt zu kommunizieren und zu fördern.

Dadurch sollte mit der Zeit jeder in der Organisation lernen seinen Blick darauf zu schulen, was alles an Potenzial vorhanden ist und zur Zielerreichung eingesetzt werden kann. In vielen Unternehmen liegen sehr viele Ressourcen einfach brach, weil sie nicht erkannt und genutzt werden. Zum einen, weil sie von Führungskräften und Kollegen nicht gesehen werden (wollen) und zum anderen, weil sich viele Arbeiternehmer ihrer eigentlichen Stärken und Fähigkeiten gar nicht im vollen Umfang bewusst sind.

Selbstwertorientierte Kommunikation ist die gemeinsame Schlüsselkompetenz

Kommunikation ist alles und ohne Kommunikation läuft nichts. Das ist durchaus schon lange bekannt. Einer der zentralen Erfolgsfaktoren für High-Performance-Teams sind eigenverantwortliche und selbstwertorientierte Kommunikationsprozesse. Je virtueller, heterogener, ortsunabhängiger und eigenständiger Teams arbeiten, umso weniger kann Kommunikation nur Führungsaufgabe sein. Arbeiten die Teams nicht mehr in gemeinsamen Büros und haben somit auch nicht mehr eine regelmäßige formelle und informelle Meeting-Kultur, ist jeder selbst dafür verantwortlich seine individuelle Befindlichkeit wahrzunehmen und diese angemessen – auch z.B. über technische Kommunikationsmedien – zu kommunizieren. Dies Art der Kommunikation erfordert eine hohe persönliche und emotionale Reife.

Schluss mit ressourcefressenden Diskussionsschleifen

Voraussetzung für das Gelingen der selbstwertorientierten Kommunikation ist die Verantwortung für die eigenen Bedürfnisse zu übernehmen, die anderen in ihrem authentischen Sein voll zu akzeptieren und nicht zu fliehen oder sich in psychologische Spielchen zu verstricken, wenn es mal schwierig wird. Energie- und ressourcenfressende Diskussionsschleifen, in denen Verantwortung hin und her geschoben oder Rechthaberei im Vordergrund steht, weicht somit eine Kommunikationskultur in der die Gesamtverantwortung für das gemeinsam zu erreichende Ziel im Vordergrund steht.

Eine solche offene Kommunikation lebt von gegenseitigen Vertrauen in einer selbstwertorientierten Unternehmenskultur. Neben den intellektuellen Fähigkeiten der Teammitglieder nimmt beim Aufbau vom High-Performance-Teams die Persönlichkeitsentwicklung eines jeden einzelnen also die entscheidende Rolle ein.

Hierfür müssen die Führungskräfte Raum und Zeit schaffen – ebenso um sich zu koordinieren, auszutauschen sowie auch Arbeitsergebnisse abzustimmen und gemeinsam zu planen. Im Auge behalten werden muss dabei, dass neben dem regelmäßigen Kontakt auch jeder ein Gefühl der Zugehörigkeit hat und sich niemand isoliert fühlt. Isolation und Frust mit seinen Stärken nicht gesehen zu werden ist einer der entschiedenen Gründe, warum mögliche High-Performer zu sogenannten Low-Performern werden.

Zusammenarbeit als absolutes Miteinander gestalten

Klare Rollen und Zuständigkeiten fördern die Übernahme von Verantwortung und erfüllen somit das Grundbedürfnis nach Autonomie und Selbstständigkeit. Hierzu gehört ein offener Informationsaustausch ohne Konkurrenzgedanken im Team. Die individuellen Fähigkeiten, Talente und Stärken sind nämlich nicht konkurrenzfähig. Diese Einzigartigkeit in den Blick zu nehmen bedeutet automatisch einen veränderten Umgang mit Mitarbeitern und ist ein Schlüssel für Mitarbeiterbindung im positivsten Sinne. Das heißt natürlich nicht, dass es keine Fluktuation gibt, sich Teamkonstellation nicht verändern und Nachfolger mit einem ähnlichen Kompetenzprofil gesucht werden sollten. Aber in High-Performance-Teams kann nicht einfach jemand 1 zu 1 ersetzt werden. Würde dies passieren, würde das Team nicht sein volles Potenzial ausschöpfen, da die neuen Fähigkeiten eines Teammitglieds nicht in vollem Maße integriert werden würden.

Nicht nur die Führungskräfte, sondern alle im Team sind in der Zusammenarbeit aufgefordert die Stärken und auch die Schwächen der Kollegen ganz individuell in den Blick zu nehmen. Zum dauerhaften Erfolg hilft eine veränderter und man könnte sagen „fortschrittlicherer“ Blick auf Stärken und Schwächen. Ausgangspunkt der Betrachtung und für Feedback im Team ist zu schauen, welche Fähigkeiten, Talente und Eigenschaften eines Kollegen wie am besten für das angestrebte Ziel eingesetzt werden können. Und das Schöne an dieser Art der Stärkenverwertung: Niemand ist böse, wenn das, was er nicht gut kann oder auch gar nicht gerne mag, bei ihm nicht nachgefragt wird.

Eine innere Haltung, jedem im Team den größtmöglichen Erfolg zu gönnen, ist eine wichtige Voraussetzung und manchmal vielleicht eine Herausforderung, die aber zu dauerhaftem Erfolg führt.

Erst wenn alle das machen, was sie am besten können und auf das gemeinsame Ziel fokussiert sind, entstehen Bestleistungen, das gewünschte Wir-Gefühl und eine hohe Identifikation mit dem Arbeitgeber.

Welche persönlichen Erfahrungen haben Sie mit dem Aufbau von High-Performance-Teams in Ihrem Unternehmen gemacht? Was hat gut funktioniert, was weniger? Ich freu mich auf Ihre Impulse dazu in den Kommentaren.

Ihre Nicola Gragert