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Zwischen Ich und Wir – wie viel Harmonie und wie viel Individualität braucht Ihr Team?

Team – ein bedeutendes Wort in unserer Arbeitswelt, dass viele Assoziationen weckt. Zum einen sicher das gute Gefühl mit anderen gemeinsam ein Ziel zu verfolgen, wobei jeder motiviert und seinen Stärken entsprechend einen Beitrag leistet. Zum anderen aber vielleicht auch das dumpfe, unangenehme Gefühl von nicht endenden Teamrunden, in denen viel gesprochen und wenig geklärt wird, oder einer nie wirklich gerechten Arbeitsverteilung.

Ich habe mich in letzter Zeit immer wieder aufs Neue gefragt: Was heißt nun eigentlich, „Teamfähigkeit“, „Teamarbeit“ oder ein „Teamplayer sein“ wirklich?

Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Frage, warum sich “Teamfähigkeit” zu so einem Top-Begriff entwickelt hat. Warum hat die Fähigkeit zur Teamarbeit einen so hohen Stellenwert?

Heißt „Team“ Harmonie oder Konflikt?

Ein Punkt für die starke Betonung der Teamarbeit ist sicher, dass die meisten keinen Streit, keine Auseinandersetzungen und Unstimmigkeiten in ihrem Unternehmen haben wollen. Keine Querulanten die für Missstimmung oder sonstige Schwierigkeiten sorgen. Das finde ich nachvollziehbar und gefährlich zugleich – zumindest, wenn dabei der Wunsch nach Harmonie zu groß wird.

Unter guter Teamarbeit wird oft ein harmonisches Miteinander verstanden. Manchmal geht es sogar noch weiter und gute Teamarbeit wird dann empfunden, wenn alle einer Meinung sind. Wie viel Harmonie und Einigkeit gebraucht und gewünscht wird, ist stark abhängig von den jeweiligen Persönlichkeiten – und natürlich dem Persönlichkeitstyp der Führungskraft.

Jedoch kann unter Teamfähigkeit genauso gut verstanden werden, dass man damit leben und umgehen kann, wenn ganz unterschiedliche Meinungen aufeinanderprallen und es durchaus mal heiß hergeht.

Daher: Heißt „Team“ nun Harmonie oder Konflikt? Oder beides?

Wir bewegen uns in einer Zeit der Veränderung, welche wir auch selbst beeinflussen, und somit auch die Teamarbeit neu definieren können. Und vielleicht sogar müssen. Als Erstes könnten wir schauen, welche Kompetenzen wir hierzu wirklich brauchen und/oder entwickeln müssen.

Ist Teamfähigkeit wirklich eine Schlüsselkompetenz?

Wenn es um Schlüsselkompetenzen geht, dann wird ganz weit vorne immer wieder die Teamfähigkeit genannt. Mich verwundert, warum diese reichlich undefinierte soziale Kompetenz ganz oben auf der Liste steht, wenn es um eine erfolgreiche Zusammenarbeit geht. Und besonders, wenn dies bedeutet mit anderen immer gut auskommen zu müssen – oder im schlimmsten Fall sogar der individuelle Selbstausdruck aus Harmoniegründen auf der Strecke bleibt.

Dass es bei einer Überbetonung von Teamarbeit und dem so häufig genannten Wir-Gefühl eher um Harmonie als um Leistung geht, liegt nahe, wenn man unterschiedliche Untersuchungen betrachtet, die zeigen, dass Gruppenleistungen nicht kreativer oder besser sind als Einzelleitungen. Sie bleiben sogar oft weit hinter Einzelleistungen zurück. Verwiesen sei hier u.a. auch auf den Ringelmann-Effekt oder das Phänomen des sozialen Faulenzens, welches sich zeigt, wenn Einzelleitung nicht ausreichend gesehen und gewürdigt werden.

Ohne die Bedeutung von Teamarbeit und Gruppenleistungen hier in irgendeiner Weise in Frage stellen zu wollen – denn ich sehe durchaus auch die vielen Vorteile. Aber: Sollte nicht viel öfter mal geschaut werden, was gemeint ist, wenn Teamplayer gesucht werden und sich jemand so bezeichnet? Und ist der Schlüssel für die Anwendung aller Soft-Skills nicht in erster Linie eine hohe Selbstkompetenz? Dies würde Harmonie (zunächst mit sich selbst) und Konfliktfähigkeit (für sich selbst angemessen einstehen) inkludieren. Mit sich selbst gut auszukommen, ist doch die gesunde Voraussetzung für alles Weitere – auch wenn es dann in der Folge bedeutet, nicht mit jedem zusammenarbeiten zu können.

„Teamfähigkeit“ wäre somit automatisch ein wenig entmystifiziert und auch entemotionalisiert, denn bedeutsam für eine gelingende Zusammenarbeit ist doch zunächst ein guter Umgang mit sich selbst – und dies ist wiederum der Schlüssel für eine guten Umgang mit anderen. Oder anders gesagt: Selbstkompetenz ist die Voraussetzung für die Arbeit in Gruppen und Teams – aus Selbstkompetenz kann „Teamfähigkeit“ entstehen. Natürlich muss auch Selbstkompetenz näher definiert werden. Einfach runtergebrochen geht es darum, sich selbst und seinen Wert zu kennen und mit sich und seiner Persönlichkeit umgehen zu können. Auf dieser Grundlage kann dann geschaut werden, wie sich Teamarbeit gestalten kann und Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit werden überhaupt erst möglich (vgl. hierzu auch: https://zielklar.com/erfolgreiche-teamarbeit-in-der-digitalen-zeit/)

Hat die Harmoniekultur in der neuen Welt der Arbeit eine Zukunft?

Nehmen wir mal an, dass Teamarbeit in vielen Bereichen nur einen so hohen Stellenwert hat, weil eine ruhige Stimmung, Einigkeit und Freundlichkeit im Umgang sehr angenehm sind – dann muss man sich auch die Kehrseite der Medaille ansehen. Diese kann sowohl pure Anpassung als auch das routinierte Bedienen von Harmonie-Mustern bedeuten und innovative Weiterentwicklungen hemmen.

Die ganz harmonischen Teamkulturen können sich aber – so meine These – zukünftig immer weniger stabil entwickeln, da ihnen der Nährboden an nötigen Rahmenbedingungen fehlen wird. Zu diesen gehören z.B. räumliche Nähe, häufige persönliche Ansprache oder gemeinsame Aktionen im Team. Gerade räumliche Nähe wird in der zukünftigen Arbeitswelt keine Selbstverständlichkeit mehr sein, denn mobile und flexible Arbeitsformen nehmen immer weiter zu.

Das Zukunftsinstitut hat schon in der Megatrend Dokumentation 2012 geschrieben, dass sich jeder Einzelne in der zukünftigen Welt der Arbeit immer wieder neu definieren muss. Ganzheitliches Denken, Kreativität und Empathie werden dabei immer wieder als bedeutsam hervorgehoben. Jetzt im Jahr 2018 sieht man zudem, dass der Wunsch nach persönlicher Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung bei vielen immer größer wird – das beißt sich ganz sicher mit ständiger Harmonie und einer Kultur, in der das Einheitsgefühl über der individuellen Selbstentfaltung steht.

Jeder Mensch ist einzigartig und genau dies kommt in einer neuen Welt der Arbeit immer mehr zum Ausdruck. Spürt man dies nun aber in einer Kleingruppe sehr stark, kann diese Unterschiedlichkeit auch Angst machen. Ist man sich seiner nicht ganz sicher, kann die Sorge entstehen, im Vergleich nicht gut genug zu sein – oder sich getrennt voneinander zu erleben. Der Irrtum dabei ist, dass ein Vergleich aufgrund der Einzigartigkeit ja gar nicht möglich ist.

Die Gleichheit lässt einen oft sicherer fühlen, so dass Anpassung und Konformität gewählt werden. Gleich und gleich gesellt sich gern – Unterschiede und Andersartigkeit werden aufgrund von Unsicherheiten häufig vermieden. Ebenso Konflikte, die – gut ausgetragen – zu großartigen Ergebnissen führen könnten. Es wird so oft nicht gesagt, was wirklich gedacht wird. Steht aber keiner zu sich selbst, entstehen zwar keine offenen, aber durchaus unterschwellige Konflikte. Die durch Vermeidung und Anpassung entstehenden verdeckten Konflikte können stark hemmen und sogar ins Drama führen.

Individualität wird in extremen Harmonie-Kulturen unterdrückt, da die Unterschiede als Gefahr für den Zusammenhalt gesehen werden. Individuelle Leistungen müssen jedoch gelten, denn sonst entsteht Demotivation und der Einzelne leistet nicht das, was tatsächlich möglich wäre. Individuelle Leistungen dürfen also nicht gänzlich im WIR untergehen – das erzeugt Frust und Unzufriedenheit.

Die Folge von zu viel WIR kann ein destruktiver, offener Streit oder ein unterschwelliger, kalter Konflikt sein – wiederum je nach Persönlichkeitstyp. Gesagt wird dabei jedoch selten, dass man möchte, dass die eigene Leistung explizit gesehen wird. Dies würde wahrscheinlich eher als ein unangemessener Schrei nach Anerkennung empfunden werden. Stattdessen entstehen Nebenschauplätze und es wird über Dinge diskutiert, um die es gar nicht wirklich geht.

Die Balance zwischen ICH und WIR – eine individuelle Herausforderung?

Mit Teamarbeit und einer Überbetonung des WIR erreicht man nicht immer mehr, sondern manchmal auch viel weniger. Teamprozesse dagegen so zu steuern, dass jeder seine Stärken zielorientiert ausleben kann und Einzelleistungen durchaus sichtbar sind, ist sicherlich nicht immer eine einfach, aber eine sehr lohnenswerte Aufgabe. Wird von guter Zusammenarbeit gesprochen, sollte das Individuum durchaus wieder mehr in den Fokus rücken, um so die Risiken von Teamarbeit zu minimieren. Hat jeder seinen eigenen Auftrag, bedeutet das auch automatisch mehr Verantwortung, Verbindlichkeit und Vertrauen. Es braucht aus meiner Sicht in Zukunft immer mehr diese gesunde Balance zwischen ICH und WIR.

Drama Management, Konfliktklärung, Leadership, Team

Wann beginnt bei der Klärung von Konflikten die Führungs-Verantwortung und was ist zu tun?

Eine praktische Anleitung in 5 Schritten

Unter Führungskräften ist es weitverbreitet, dass die Konfliktklärung zunächst zurückdelegiert wird und die Mitarbeitenden dazu aufgefordert werden, die Situation unter sich zu klären. Ziel ist es, die Eigenverantwortung bei der Klärung von Konflikten zu stärken. Das ist auch richtig, allerdings mit einer Einschränkung: Die Voraussetzung ist, dass die Konflikteskalationsstufe von der Führungskraft richtig eingeschätzt wird.

In der ersten Phase, also zu Beginn der Unstimmigkeiten und bei ersten Auseinandersetzungen, sind die Beteiligten durchaus in der Lage, den Konflikt unter sich zu klären ‑ allerdings nur, wenn sie die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu besitzen. Mitarbeiter diesbezüglich zu befähigen und ein gutes Drama Management im Unternehmen zu installieren ist somit wichtig, damit konflikthafte Situationen gleich zu Beginn als Motor für Weiterentwicklungen genutzt werden können und nicht in Richtung blockierendes Drama eskalieren.

Haben sich Koalitionen im Unternehmen bzw. in den Abteilungen oder Teams gebildet, ist die Führungskraft in der Verantwortung, zu reagieren. Es sind dann bereits mehrere Personen beteiligt und es hilft nicht mehr zu sagen „klärt das unter euch“.

Was ist nun zu tun?

Wenn Sie merken, dass sich nach einer mehr oder weniger heftigen Auseinandersetzung bereits Grüppchen gebildet haben und unterschiedliche ‑ scheinbar nicht vereinbare ‑ Positionen bestehen, die das gemeinsame Vorankommen blockieren, sind Sie als Führungskraft gefordert. Es muss zuvor nicht immer einen hoch emotionalen oder lautstarken Streit gegeben haben. Viele Konflikte laufen auch sehr subtil ab.

Es gibt leider kein allgemeingültiges Rezept, das besagt, wie Führungskräfte vorgehen sollten, denn natürlich ist jede Situation anders. Je mehr Erfahrung eine Führungskraft im Umgang mit Konflikten und in der Konfliktmoderation hat, umso routinierter wird sie damit umgehen. Manchmal ist die Klärung des Vorgehens auch durch den Blick von Außenstehenden – in Form einer kollegialen Beratung oder im Rahmen eines Coachings – eine gute Möglichkeit, um Handlungsklarheit zu erhalten.

Es kostet Sie selbstverständlich ein wenig Zeit, sich damit auseinanderzusetzen, aber es ist im Nachhinein immer Zeit, die sich auszahlt, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Neben der Zeit ist die Beschäftigung mit Konflikten und dem emotionalen Durcheinander vielleicht auch nicht gerade Ihre Lieblingsbeschäftigung. Viele sprechen hier auch vom „Kindergarten“ und haben keine Zeit und Nerven, um sich damit zu beschäftigen. Dennoch sollten Sie es tun, wenn Sie nicht möchten, dass sich der Konflikt weiter zuspitzt. Ansonsten besteht die Gefahr, dass es immer mehr um Nebenschauplätze als um die eigentliche Arbeit geht und im schlimmsten Fall zu einem Stillstand der Arbeit kommt.

Ich empfehle, sich an folgenden 5 Schritten zu orientieren, wenn Sie als Führungskraft eine zu klärende Konfliktsituation bemerken und den Konflikt lösen wollen:

1. Schritt: Stellen Sie sich zunächst folgende vorbereitende Fragen

Haben Sie den Beteiligten gegenüber eine neutrale Haltung? Oder vertreten Sie die Position einer Konfliktpartei und haben Sie deutlich höhere Sympathien für eine Seite?

Haben Sie bereits Partei ergriffen, ist es Ihnen nicht möglich, alle Sichtweisen gleichrangig und gleichwertig wahrzunehmen. Es wird schwierig, die Konfliktklärung zu moderieren. Die Konfliktparteien spüren sofort, wenn Sie als Moderator parteiisch sind, und blockieren den Prozess. Die Situation kann dann an anderer Stelle weiter ausgetragen werden oder sich weiter zuspitzen. Sie sollten in diesem Falle eine unbeteiligte Person moderieren lassen oder eine klare Führungsentscheidung in der Sache treffen.

Haben Sie einen zielgerichteten und dennoch offenen Lösungsblick? Oder gibt es für Sie eigentlich nur eine Möglichkeit, wie die Streitigkeit aus der Welt geschaffen werden kann?

In der Konfliktmoderation ist die Ergebnisoffenheit ein wichtiger und sehr entscheidender Punkt. Für Führungskräfte gilt für die Konfliktklärung im eigenen Bereich hier in etwa das Gleiche, wie wenn man von der Führungskraft als Coach spricht. In einem ganz klassischen Sinne kann es nicht funktionieren, denn Sie als Führungskraft sind nicht wirklich ergebnissoffen. Sie haben Ihre Ziele und klare Vorstellungen. Wichtig ist daher, das übergeordnete Ziel im Blick zu haben und den Rahmen gleich zu Beginn offen zu kommunizieren, aber im Detail die Beteiligten eigenverantwortlich und ohne Steuerung im Klärungsprozess eine Lösung finden zu lassen.

Sind Sie offen und neugierig auf die Motive, Emotionen und Bedürfnisse hinter den zum Teil hart vorgetragenen Positionen? Oder geht es um eine schnelle Lösung und haben Befindlichkeiten dabei keinen Raum?

Wird eine Konfliktklärung angegangen, spielt die emotionale Ebene eine entscheidende Rolle, um gegenseitiges Verständnis zu erzeugen. Die Konfliktparteien benennen die Emotionen hinter ihren Positionen meist nicht von allein, sondern bewegen sich hauptsachlich auf der Sachebene, auf der auch viele Scheinargumente angeführt werden, um die eigenen Emotionen zu verbergen. Eine empathische Gesprächsführung und echtes Interesse an den Personen sind daher erforderlich.

Bringen Ihre Mitarbeiter (noch) die Bereitschaft zur Klärung mit und sind sie (noch) an einer einvernehmlichen und fairen Lösung interessiert?

Sind die Beteiligten nicht mehr an einer einvernehmlichen Lösung interessiert und bringen sie nicht ein Mindestmaß an Ergebnisoffenheit mit, kann dies ein Indiz für eine hohe Eskalationsstufe sein. Eine Konfliktklärung durch die Führungskraft ist dann nicht mehr möglich.

Haben Sie die Möglichkeiten, den Prozess zur Konfliktklärung für alle Beteiligten transparent zu machen und fühlen Sie sich sicher und wohl in der Konfliktmoderation? Oder ist die Konfliktklärung für Sie eine lästige Pflicht, die Sie zwar wichtig finden, sich aber ‑ wenn Sie ganz ehrlich sind ‑ nicht in der Rolle eines Mediators sehen wollen?

Als Führungskraft vermitteln Sie ähnlich wie ein Mediator. Sie sollten das strukturierte Vorgehen in der Konfliktklärung kennen und durch Ihre vermittelnden und empathischen Fähigkeiten die Kommunikation zwischen den Beteiligten versachlichen, indem Sie beim Erkennen und Formulieren von Emotionen und Interessen unterstützen. Wichtig ist, die Sichtweisen aller Beteiligten wahrzunehmen, ohne dabei jemanden für seine Verhaltensweisen zu verurteilen. Das heißt nicht, dass jedes Verhalten akzeptiert werden muss. Es geht aber darum zu wissen, dass jedes noch so dumme Verhalten einen guten Grund hat. Es bedarf daher einer selbstwertorientierten Haltung.

2. Schritt – Holen Sie sich die unterschiedlichen Standpunkte ein

Haben Sie entschieden, die Konfliktklärung selbst anzugehen, und Ihr Vorgehen den Mitarbeitern gegenüber transparent dargestellt, holen Sie zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen ein. Dies kann in Form von Einzelgesprächen oder auch gemeinsam mit den Beteiligten geschehen. Hören Sie aktiv zu und fassen Sie das Gehörte zusammen. Es geht darum, das Thema zu fassen und wirklich zu verstehen, worum es in dem Konflikt eigentlich geht. Formulieren Sie Angriffe und Abwertungen vorsichtig um, denn in der Regel berichten die Beteiligten ihre Sichtweisen sehr emotional.

3. Schritt – Gehen Sie durch das Nadelöhr und klären Sie die Emotionen und die dahinterliegenden Bedürfnisse

Wenn sich die zu klärenden Themen herauskristallisiert haben, ist es wichtig, nicht sofort eine Lösung zu suchen oder gar als Führungskraft eine vorzuschlagen. Gerade Letzteres passiert recht häufig, da Führungskräfte sich auch als Problemlöser verstehen und in der Regel proaktiv und zielgerichtet nach vorn gehen. In diesem Fall zahlt sich die Abkürzung allerdings nicht aus, denn ohne Betrachtung der Beziehungsebene ist die Lösung nicht stabil.

Wichtig ist zu schauen, was sich auf emotionaler Ebene abspielt und die Frage: Was ist der Konflikt hinter dem Konflikt, was sind die wirklichen Interessen und Bedürfnisse? Es geht um das, was sich unter der Oberfläche des sogenannten Eisbergs befindet. Motive, Bedürfnisse und Gefühle können gut durch die Spiegelungstechnik herausgefunden werden. Diese Technik beinhaltet, dass Sie die Emotionen, die Sie zwischen den Zeilen in den Schilderungen hören, in Worte fassen. Damit zeigen Sie, dass Sie auch die Botschaften, die nicht explizit geäußert werden, hören und verstehen. Diese Technik hilft dabei zu vermitteln, dass man sich in die Empfindungen und Emotionen der Mitarbeiter hineinversetzen kann und möchte. Achten Sie genau auf Mimik, Gestik, Haltung und Tonfall Ihrer Mitarbeiter, um unausgesprochene Botschaften zu erkennen. Wichtig ist dabei, dass die Spiegelung stets als Frage und nicht als Feststellung formuliert wird, da Sie nicht sicher sein können, ob Ihre Wahrnehmung richtig ist.

Dies ist sicher der herausforderndste Teil in der Konfliktklärung, aber auch der wichtigste. Sie müssen oft wiederholt nachfragen, etwas erneut klären und kommen immer nur schrittweise voran, um die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten wieder in Gang zu bringen. Kommt das Gespräch ins Stocken, können auch wieder Einzelgespräche geführt werden, wenn beide Seiten damit einverstanden sind.

Es ist wie ein Nadelöhr, durch das man hindurchgeht, oder wie ein Knoten, der platzen muss, bevor die Lösung fast im Raum steht.

4. Schritt – Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen

Nach der Klärungsphase ist der Weg zur Lösung meist nicht mehr sehr lang. Es empfiehlt sich ein Brainstorming, bei dem auch die Führungskraft zum Schluss eigene Ideen einbringen darf. Beginnt die Führungskraft von Anfang an mit eigenen Vorschlägen, besteht die Gefahr, dass die Lösung zu stark vorgeben und gelenkt wird. Bei der Verhandlung um die beste Lösung ist es sinnvoll, dass die Führungskraft die Lösung lediglich auf das vorab definierte übergeordnete Ziel hin prüft, bewertet und zur Not anpasst.

5. Schritt – Treffen Sie wasserdichte Vereinbarungen

Halten Sie zum Schluss eine klare Vereinbarung fest und stellen Sie sicher, dass diese von allen gleichermaßen verstanden und akzeptiert wird. Prüfen und kontrollieren Sie im Nachgang, ob die Umsetzung der Vereinbarung wie geplant erfolgt ist. Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, von Anfang an einen Termin zur Überprüfung zu vereinbaren und anzukündigen, dass jeder zu diesem Zeitpunkt über seinen erfolgreichen Beitrag zur Umsetzung berichten darf.

Diese 5 Schritte orientieren sich an den 5 Phasen der Mediation, die in jedem Wirtschaftsmediationsverfahren durchlaufen werden. Allerdings kann es gute Gründe geben, warum die Führungskraft die Klärung nicht übernehmen kann oder sollte. Erkennen Sie dies zum Beispiel durch die vorbereitenden Fragen, sollten Sie die Situation dennoch nicht unbearbeitet lassen, da sie dann droht immer weiter zu eskalieren.

High-Performance-Teams, Leadership, Team

Alpha gegen Alpha – 5 Schritte um Kompetenzgerangel im Team zu vermeiden

Teamfähigkeit gehört zu den am meist benannten Soft Skills in Stellenausschreibungen. Anstatt funktionierender Teamarbeit zeigen sich im Arbeitsalltag doch oft Einzelkämpfertum und Kompetenzgerangel. Alpha gegen Alpha ist häufig Alltag in vielen Unternehmen. Zu viele wollen die ersten im Rudel sein und vor allen Dingen den Ton angeben. Sind die Alpha-Tiere also nicht fähig zur Teamarbeit?

Ganz allgemein kann man sagen, dass Teamfähigkeit eine Sozialkompetenz ist und die Fähigkeit zur konstruktiven und zielorientierten Zusammenarbeit mit anderen beschreibt. Eine wirklich schwer zu definierende Mischung an Fertigkeiten zu denen u.a. vielfältige Kommunikations- und Konfliktfähigkeiten gehören. Eine präzisere Kurzbeschreibung ist schwierig, möchte man dabei nicht mit weiteren Schlagworten hantieren oder sehr wertend werden. Wahrscheinlich wird es jeder auch etwas anders für sich definieren.

Bei einem absoluten Vollblut-Teamplayer stehen Harmonie im Team sowie eine gemeinsame Entscheidungsfindung als Grundlage für die Arbeitszufriedenheit weit oben in der Bedürfnisskala. Dies ist bei Alpha-Tieren sicher anders. Dafür können sie mit ihrer Willensstärke Entscheidungsprozesse maßgeblich voranbringen und auch das ist im Team wichtig. Denn was würde sonst passieren, wenn schnelle und vielleicht sogar unpopuläre Entscheidungen getroffen werden müssen? Sind allerdings mehrere Alpha-Tiere im Team und jeder will die Richtung bestimmen, sind Konflikte vorprogrammiert und die sogenannten wahren Teamplayer leiden dabei unter der fehlenden Harmonie. Aber um es vorweg zu nehmen: Auch Alpha-Tiere können im Team arbeiten – es kommt darauf an, wie die Teamprozesse gesteuert werden!

Nimmt man zunächst wertfrei zur Kenntnis, dass die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen einfach unterschiedlich sind und andere Bedürfnisse in der Zusammenarbeit haben, geht es um die Frage, wie die Zusammenarbeit am besten gestaltet werden kann. Es geht darum die Stärken aller zu nutzen und sie in eine gemeinsame Richtung zu kanalisieren, damit sich wirkliche High-Performance-Teams bilden.

Es gilt Teamprozesse so zu steuern, dass jeder seine Stärken zielorientiert ausleben kann – folgende 5 Schritte sind dabei wichtig:

1. Zielorientierte Teambildungsprozesse

Mitarbeiter eines Unternehmens sind eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam ein Ziel verfolgen und dieses erfolgreich erreichen wollen. So sollte es zumindest sein. Oft können Kollegen einer Abteilung oder eines Arbeitsbereiches jedoch gar nicht dieselbe Zielrichtung benennen. Zumindest nicht genau.

Sind die Ziele die gemeinsam erreicht werden sollen nicht genau definiert, entwickelt jeder seine eigene Zielvorstellung und einige sind im schlimmsten Fall sogar ziellos. Ziellosigkeit führt in den meisten Fällen zu Unzufriedenheit, Demotivation und Nörgeleien. Logisch, denn Erfolgserlebnisse bleiben dadurch ja auch aus. Jedes Alpha-Tier würde dagegen sofort seine eigenen Ziele festlegen. Arbeiten nun einige der sogenannten Alpha-Tiere zusammen, sind Konflikte und das Alpha gegen Alpha Gerangel eine wiederum logische Schlussfolgerung. Unternehmensziele werden unterschiedlich ausgelegt und mischen sich auch schnell mit den individuellen Zielen (wie z.B. Karrierezielen). Jeder kämpft für seine Richtung, ohne dass über die Zielausrichtung genau gesprochen wird. Ein Tauziehen beginnt, bei dem viel Potenzial und Energie verbraucht wird und unnötige Diskussionen stattfinden. Nutzt man diese hingegen für die gemeinsame Zielerreichung steht eine unglaubliche Power zur Verfügung.

Es ist in erster Linie also die Führungsaufgabe bei der Teambildung das gemeinsame Ziel in den Vordergrund zu stellen und sicherzustellen, dass alle – gerade auch die Alpha-Tiere – dieses Ziel wirklich erreichen wollen. Das übergeordnete unternehmerische Ziel muss klar formuliert sein und darf nicht zur Diskussion stehen. Dies ist weder Bevormundung noch autoritäres Führungsverhalten, denn jeder Mitarbeiter entscheidet eigenverantwortlich, ob er sich „committed“ und dabei sein will. Bei der Gestaltung der Arbeitsabläufe und allen Umsetzungsfragen folgt die Einbeziehung und jedes Teammitglied ist mit all seinen Fähigkeiten natürlich gefordert.

2. Arbeitsabläufe gestalten und Verantwortung klären

Ist das gemeinsame Ziel für alle klar definiert, können die zur Zielerreichung nötigen und anfallenden Arbeiten in Teilbereiche gegliedert und die Verantwortung für Teil- und Aufgabenbereiche einzelnen Teammitgliedern übertragen werden. Innerhalb eines Teams kann es schnell zu einem Kompetenzgerangel kommen, wenn die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche nicht eindeutig zugeteilt sind. Häufig entsteht eine nicht offen ausgesprochene Konkurrenzsituation, weil mehrerer Teammitglieder sich für eine Aufgabe für am besten geeignet halten.

Um die Arbeitsabläufe reibungslos zu gestalten und festzulegen, wer für was die Verantwortung trägt, müssen die fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter genau erkannt werden. Erst dann kann man über die Aufgabenbereiche der einzelnen Teammitglieder im Detail sprechen. Damit für jeden Mitarbeiter sichtbar ist, in welchem Rahmen seine Kompetenzen abgesteckt sind, können klare Beschreibungen der Arbeitsschwerpunkte und der Entscheidungsbefugnisse helfen.

Ein wichtiger Bestandteil der Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten ist somit die Entwicklung einer Kompetenzmatrix: Welche Kompetenzen werden für welche Verantwortungs- und Aufgabenbereiche im Team benötigt und wer im Team verfügt über die jeweiligen Fähigkeiten. Hier kommt wieder Führungsarbeit ins Spiel.

Es ist nicht immer leicht, eine großes Gesamtziel in mehrere und kleinere Teilbereiche und Aufgabenpakte zu verwandeln und jedem im Gesamtgefüge den richtigen Platz zuzuweisen. Bei der Führungskraft laufen jedoch alle Fäden zusammen und sie sollte daher die Zügel in der Hand haben.

3. Team-Check – passen Aufgabe und Persönlichkeit zusammen?

Es ist von großer Bedeutung, dass bei der Verteilung der Aufgabenbereiche neben den fachlichen Fähigkeiten auch die individuellen Persönlichkeiten und Charaktere Berücksichtigung finden.

Sind die persönlichen Eigenschaften sowie auch die individuellen Eigenarten der Teammitglieder bekannt und im Team akzeptiert, kann ein offener und selbstwertorientierter Umgang damit erfolgen. Nur so lässt sich vermeiden, dass untereinander über die vermeintlichen Schwächen der anderen geredet wird oder sich der eine ständig über das spezielle Verhalten anderer Kollegen ärgert. Weiß z.B. ein Alpha-Tier, was seine Art bei bestimmten Kollegen auslöst, kann es in bestimmten Situationen auch direkt angesprochen und oft sogar sehr humorvoll damit umgegangen werden.

Die persönlichen Eigenschaften der Mitarbeiter so miteinander zu verbinden, dass sie sich im besten Fall optimal ergänzen, ist eine weitere nicht wenig anspruchsvolle Führungsaufgabe und sollte immer im Dialog mit den Kollegen stattfinden.

Persönlichkeitsstrukturen werden bei der Teambildung oft noch vernachlässigt. Es wird zu wenig beachtet, dass kaum einer einen Job möchte in dem nur seine Fachkompetenz eingebracht werden kann. Die meisten wollen durch ihre Arbeit etwas erreichen, sich mit ihrer Persönlichkeit verwirklichen und dabei auch noch Spaß haben. Die Menschen wollen eine Arbeit, die wirklich zu ihnen passt. Es lohnt sich hier die Zeit zu nehmen und zu prüfen, ob die Persönlichkeit und die Aufgabe wirklich zusammenpassen. Hierzu können sowohl Persönlichkeitsstrukturanalysen helfen als auch ein Blick in die Vergangenheit der Einzelnen, um zu schauen, welche Vorlieben sich schon immer wieder ein roter Faden durch das Leben ziehen.

4. Abgrenzung und Verzahnung der Kompetenzbereiche

Klare Verantwortungs- und Aufgabenbereiche helfen den Arbeitsalltag ohne großes Kompetenzgerangel zu strukturieren und bringt die optimale Nutzung der Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter mit sich. Dies ist profitabel für das Unternehmen und sinnstiftend für die Teammitglieder. Ganz klar abgrenzen lass sich die Bereiche oft nicht und dies ist auch gar nicht unbedingt zielführend, denn die Kompetenzbereiche sollen sich ja verzahnen und Synergien genutzt werden.

Die sogenannten Schnittstellen gibt es daher in jedem Unternehmen und als Grundlage für eine reibungslose Zusammenarbeit stellen sie oft eine Herausforderung dar. Als klassisches Beispiel dient hierbei immer die Schwierigkeit Innendienst und Außendienst in der Zusammenarbeit optimal zu verzahnen.

Gerade den innerbetrieblichen Schnittstellen zwischen Prozessen und Vorgängen, Abteilungen und Bereichen wird oft nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet. Probleme in der schnittstellenübergreifenden Zusammenarbeit können z.B. durch suboptimalen Kommunikations- und Informationsfluss großen Schaden anrichten und unter den Mitarbeitern viele Nebenschauplätze und Kompetenzkämpfe eröffnen.

Eine bereichsübergreifende Verzahnung bedeutet einen nicht unerheblichen kommunikativen Aufwand. Wirklich gute Lösungen gibt es nur, wenn Probleme auch unter den Führungskräften offen angesprochen und diskutiert werden. Es braucht bereichsübergreifende Lösungen im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele. Und genau dies ist meistens die größte Schwierigkeit und wird fast unmöglich, wenn Alpha-Tiere subjektive Bereichs- und Abteilungsinteressen oder auch persönliche Ziele über die notwendige Zusammenarbeit zu stellen. Werden sich Führungskräfte hier nicht einig, geht die Uneinigkeit meist unter den Mitarbeitern weiter. Es entsteht ein Gegeneinander statt ein Miteinander in und unter den Bereichen. Dabei geht es nicht mehr darum das gemeinsame Ziel zu erreichen, sondern darum wer Recht hat und wichtiger ist.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass Unternehmen in jedem Fall verantwortungsbewusste und zielorientierte Führungskräften brauchen, die in der Lage sind Arbeitsbereiche untereinander abzugrenzen und so zu verzahnen, dass der größtmögliche Erfolg im Sinne des Gesamtziels möglich wird.

5. Wiederholungen in der Kommunikation – ein sehr sinnvolles Übel auf dem Weg zum Erfolg

Wiederholungsschleifen sind für viele anstrengend und doch so wichtig für die Zielerreichung. Botschaften müssen öfter gehört werden, bis sie wirklich verinnerlicht sind. Im Arbeitsalltag werden gerade übergeordnete Ziele schnell vergessen und müssen immer mal wieder vor Augen geführt werden. Ziele müssen zudem immer wieder geprüft und definierte Kompetenz- und Aufgabenbereiche eventuell angepasst und neu abgesteckt werden.

Je mehr dominante Persönlichkeiten im Team sind, desto mehr Wiederholungsschleifen braucht es und desto öfter müssen die Kompetenzen wieder gemeinsam geklärt werden. Nur so lassen sich auch die Alpha-Tiere wieder „einfangen“ – mit dem Blick auf das zu erreichende Ziel und der Möglichkeit hier ihre Kompetenzen in ihrem Entscheidungsrahmen voll leben zu können. Rechtzeitige Informationen und Transparenz über übergeordnete Entscheidungen verhindern dabei eigenbrötlerische Alleingänge und niemand fühlt sich übergangen oder ignoriert. Zu prüfen ist zudem immer wieder, ob jeder an die Informationen problemlos gelangt, die er braucht, um seinen Aufgabenbereich effektiv auszuführen.

Die regelmäßige Standortüberprüfung im Dialog können durchaus zeitaufwändig und anstrengend sein, bieten dabei aber den weiteren Vorteil, dass erreichte Teilziele sichtbar werden. Diese gilt es zu kommunizieren und Erfolge zu feiern, damit das bisher Erreichte für alle greifbar wird. Dies ist Wertschätzung für das gesamte Team, hält das Team auf Kurs und schweißt auch ganz unterschiedliche Persönlichkeitstypen zusammen. Gerade die Alpha-Tiere im Team brauchen dies besonders, denn sie streben immer danach ein Ziel zu erreichen und durchsetzen zu können. Und sie lieben die Anerkennung – zwar gilt dies natürlich für alle anderen auch, aber für sie darf die Aufmerksamkeit im Rampenlicht dazu. Und auch dies gilt es beim Erfolge feiern zu beachten!

Gestalten Sie die Zusammenarbeit Ihrer Mitarbeiter! Setzen Sie klare Ziele und gestalten Sie High-Performance-Teams, damit alle ihr volles Potenzial in der Einheit optimal zum Einsatz bringen können. Denn wie Henry Ford sagte „Zusammenkommen ist ein Anfang, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ein Erfolg!“

Haben Sie Freude an Ihrem Erfolg!

Leadership, Team

Im Spiegel der anderen – warum Feedback so wichtig, aber leider nicht immer hochwertig ist

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„Das was Paul über den Peter sagt, sagt mehr über den Paul aus als über den Peter.“ Dieses Zitat von Baruch de Spinoza macht so wunderbar deutlich, warum Feedback wie ein Bumerang ist und wirklich hochwertiges Feedback im Arbeitsalltag keinesfalls eine Selbstverständlichkeit.

Feedback in Unternehmen meint, dass offene und konstruktive Gespräche geführt werden, um Selbstreflexionsprozesse anzustoßen und so eine Verbesserung des Vorgehens oder des Verhaltens zu erreichen. Ziel ist es also, durch strukturierte Rückmeldungen eine Veränderung zu erreichen – sei es um Missverständnisse auszuräumen, Verhaltensweisen zu verändern oder die Motivation bzw. Leistung zu erhöhen.

Somit ist Feedback unerlässlich und immens wichtig, aber gleichzeitig auch ein wenig gefährlich, wenn es nicht wirklich hochwertig ist.

3 Gründe, warum Feedback so wichtig ist: