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23. Februar 2024 Live-Online: Bleibegespräche rechtzeitig führen

Seminar in Zusammenarbeit mit dem Bildungswerk der Bayerischen Wirtschaft (bbw):

https://www.bbw-seminare.de/kurs/cim-22363/live-online-bleibegespraeche-rechtzeitig-fuehren

 

Live-Online: Bleibegspräche rechtzeitig führen

Feedback- und Mitarbeitergespräche werden in der Regel standardmäßig geführt. Bleibegespräche hingegen erst, wenn die Kündigung vorliegt oder die Kündigungsabsicht bereits offen kommuniziert wurde. Ziel ist es, die Mitarbeiter*innen noch umzustimmen und zum Bleiben zu bewegen – oft ist es dann zu spät. Es braucht eine besondere Gesprächsführungskompetenz, um rechtzeitig zu erkennen, inwieweit die Mitarbeiter*innen in ihren Unternehmen (noch) zufrieden sind. Im Seminar erfahren Sie, wann und wie Sie Bleibegespräche mit einer hohen Qualität des Zuhörens, Achtsamkeit und Präsenz in der Kommunikation erfolgreich führen können.

 

Inhalte

• Kündigung und Kündigungsabsicht
• Gesprächsführungskompetenz

  • Struktur des Bleibegespräch
  • Zeitpunkt des Bleibegespräch
  • Professionelle, empathische Gesprächsführung

• Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement
• Achtsamkeit

 

Lernziele und Nutzen

  • Erkennen Sie, wann der richtige Zeitpunkt für ein Bleibegespräch ist und verhindern Sie so ungewünschte Fluktuation
  • Steigern Sie die Motivation und Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter*innen durch eine professionell empathische Gesprächsführung
  • Planen und strukturieren Sie vertrauensvolle Gespräche, in denen Sie darüber sprechen, was die Mitarbeiter*innen wirklich bewegt
  • Fördern Sie die Identifikation mit dem Unternehmen
  • Nutzen Sie die Potenziale in Ihrem Unternehmen und tragen Sie durch Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement zu einem dauerhaft guten Betriebsklima bei

 

Anmeldung und Infos:

https://www.bbw-seminare.de/kurs/cim-22363/live-online-bleibegespraeche-rechtzeitig-fuehren#tolist

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Die Kunst des Zuhörens in der Führung – haben wir sie verloren?

Zuhören Kunst

Jemanden wirklich zuhören, um auf tiefer Ebene zu verstehen. Wie oft kommt das im Arbeitsleben vor? Also nicht, um zu urteilen, wie gut oder hilfreich das Gesagte ist, oder um noch etwas Bessres zu kontern – ich meine, wirklich zuhören, um verstehen zu wollen.

Kommunikationskompetenzen haben im Berufsleben eine hohe Bedeutung, und dass die Fähigkeit des Zuhörens dazugehört, ist theoretisch jedem klar. Letztendlich wird sich – auch in Kommunikationstrainings – aber viel mehr darauf konzentriert, in welcher Art man selber etwas sagt. Denn wir wissen, was wir sagen und wie wir es sagen ist entscheidend für unseren Erfolg. Insbesondere Führungskräfte wissen das. Aber gerade sie sollten auch die Kunst des Zuhörens üben und anwenden, damit sie wirklich mit ihren Mitarbeitenden in Kontakt sind und sich eine tragfähige Arbeitsbeziehung gestaltet.

Stress und Hektik, meist immer in Eile

Zeit ist ein knappes und begehrtes Gut. Alles sollte möglichst schnell gehen und man will sich nur kurz mit den „Dingen“ aufhalten. Dass dies unglaublichen Stress verursacht und auch gar nicht zu den besten Ergebnissen führt, wird dabei übersehen oder ignoriert. Ebenso unbeachtet bleibt, dass mit Stress und Hektik keine guten Mitarbeiterbeziehungen aufgebaut werden können – und somit auch kein gutes Betriebsklima entsteht.

„Der größte Feind der Qualität ist die Eile.“  Henry Ford

Wie oft habe ich in Coachings und Trainings schon von Führungskräften gehört, dass ihnen die Zeit fehlt Feedback zu geben oder Mitarbeitergespräche zu führen. Natürlich wissen sie, dass es wichtig wäre, aber es bleibt einfach keine Zeit. Absolut nachvollziehbar, wenn man sich die Hektik an so machen „normalen“ Arbeitstagen anschaut. Und um Gespräche nicht zwischen Tür und Angel zu führen, wird oft ganz darauf verzichtet. Manchmal werden Mitarbeitergespräche aber auch dazwischengeschoben, wenn gerade spontan eine Zeitlücke entsteht. Aber was passiert, wenn man dann doch mal kurz und auf die Schnelle spricht? Wahrscheinlich achtet man mehr auf die Zeit und ist gedanklich schon im nächsten Termin, als dass man wirklich zuhört und sich auf seinen Gesprächspartner einlässt. Diese verkürzte oder beschleunigte Kommunikation erhöht nicht nur die Gefahr von Missverständnissen, sondern sorgt auch für Unzufriedenheit. Oft ist genau das gemeint, wenn fehlende Wertschätzung beklagt wird.

Das ist also das Thema mit der Zeit, aber Zuhören ist darüber hinaus auch eine Kunst.

Zuhören heißt wirklich in Kontakt kommen und Konflikte im Vorfeld vermeiden

Wenn wir wirklich empathisch Zuhören, dann verstehen wir die Gedanken, die Gefühle und die wahren Absichten des Gegenübers. Wie viele Missverständnisse ließen sich so vermeiden und wie viele Konflikte würden dann gar nicht erst eskalieren? Und wie viel zufriedener und motivierter wären die Mitarbeitenden?

Wirklich verstanden zu werden ist großartig, denn man wird erkannt – auch in dem, was man kann, was man noch nicht kann oder vielleicht auch gar nicht tun will.

Die Kunst des Zuhörens besteht darin, dass man selbst zur Ruhe kommt und versucht seinen eigenen Kopf zu leeren. Meistens werten wir das Gehörte sofort, bringen es in Verbindung mit eigenen Erfahrungen oder Bedürfnissen – oder beziehen es sogar auf uns selbst und fühlen uns angegriffen. Sind wir zu sehr mit uns selbst beschäftigt, wird es uns nicht gelingen unser Gegenüber zu verstehen. Wir brauchen dafür einen freien Geist, echtes Interesse an der Perspektive des anderen und wir sollten möglichst erwartungsfrei sein. Ich stelle es mir manchmal vor wie eine weiße Leinwand, die dazu dient, beim Zuhören einfach nur achtsam das Gesendete wahrzunehmen. Im Nachgang lässt sich immer noch überlegen, was das Gehörte für einen selbst heißt und ob es zu den eigenen Plänen passt. Eben alles zu seiner Zeit!

Sich selbst zurücknehmen können und sich aktiv auf das Zuhören einlassen – das ist die Kunst!

Wann haben Sie Ihren Mitarbeitenden das letzte Mal wirklich zugehört?

Ihre Nicola Gragert

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Wann beginnt bei der Klärung von Konflikten die Führungs-Verantwortung und was ist zu tun?

Eine praktische Anleitung in 5 Schritten

Unter Führungskräften ist es weitverbreitet, dass die Konfliktklärung zunächst zurückdelegiert wird und die Mitarbeitenden dazu aufgefordert werden, die Situation unter sich zu klären. Ziel ist es, die Eigenverantwortung bei der Klärung von Konflikten zu stärken. Das ist auch richtig, allerdings mit einer Einschränkung: Die Voraussetzung ist, dass die Konflikteskalationsstufe von der Führungskraft richtig eingeschätzt wird.

In der ersten Phase, also zu Beginn der Unstimmigkeiten und bei ersten Auseinandersetzungen, sind die Beteiligten durchaus in der Lage, den Konflikt unter sich zu klären ‑ allerdings nur, wenn sie die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu besitzen. Mitarbeiter diesbezüglich zu befähigen und ein gutes Drama Management im Unternehmen zu installieren ist somit wichtig, damit konflikthafte Situationen gleich zu Beginn als Motor für Weiterentwicklungen genutzt werden können und nicht in Richtung blockierendes Drama eskalieren.

Haben sich Koalitionen im Unternehmen bzw. in den Abteilungen oder Teams gebildet, ist die Führungskraft in der Verantwortung, zu reagieren. Es sind dann bereits mehrere Personen beteiligt und es hilft nicht mehr zu sagen „klärt das unter euch“.

Was ist nun zu tun?

Wenn Sie merken, dass sich nach einer mehr oder weniger heftigen Auseinandersetzung bereits Grüppchen gebildet haben und unterschiedliche ‑ scheinbar nicht vereinbare ‑ Positionen bestehen, die das gemeinsame Vorankommen blockieren, sind Sie als Führungskraft gefordert. Es muss zuvor nicht immer einen hoch emotionalen oder lautstarken Streit gegeben haben. Viele Konflikte laufen auch sehr subtil ab.

Es gibt leider kein allgemeingültiges Rezept, das besagt, wie Führungskräfte vorgehen sollten, denn natürlich ist jede Situation anders. Je mehr Erfahrung eine Führungskraft im Umgang mit Konflikten und in der Konfliktmoderation hat, umso routinierter wird sie damit umgehen. Manchmal ist die Klärung des Vorgehens auch durch den Blick von Außenstehenden – in Form einer kollegialen Beratung oder im Rahmen eines Coachings – eine gute Möglichkeit, um Handlungsklarheit zu erhalten.

Es kostet Sie selbstverständlich ein wenig Zeit, sich damit auseinanderzusetzen, aber es ist im Nachhinein immer Zeit, die sich auszahlt, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Neben der Zeit ist die Beschäftigung mit Konflikten und dem emotionalen Durcheinander vielleicht auch nicht gerade Ihre Lieblingsbeschäftigung. Viele sprechen hier auch vom „Kindergarten“ und haben keine Zeit und Nerven, um sich damit zu beschäftigen. Dennoch sollten Sie es tun, wenn Sie nicht möchten, dass sich der Konflikt weiter zuspitzt. Ansonsten besteht die Gefahr, dass es immer mehr um Nebenschauplätze als um die eigentliche Arbeit geht und im schlimmsten Fall zu einem Stillstand der Arbeit kommt.

Ich empfehle, sich an folgenden 5 Schritten zu orientieren, wenn Sie als Führungskraft eine zu klärende Konfliktsituation bemerken und den Konflikt lösen wollen:

 

1. Schritt: Stellen Sie sich zunächst folgende vorbereitende Fragen

  • Haben Sie den Beteiligten gegenüber eine neutrale Haltung? Oder vertreten Sie die Position einer Konfliktpartei und haben Sie deutlich höhere Sympathien für eine Seite?

Haben Sie bereits Partei ergriffen, ist es Ihnen nicht möglich, alle Sichtweisen gleichrangig und gleichwertig wahrzunehmen. Es wird schwierig, die Konfliktklärung zu moderieren. Die Konfliktparteien spüren sofort, wenn Sie als Moderator parteiisch sind, und blockieren den Prozess. Die Situation kann dann an anderer Stelle weiter ausgetragen werden oder sich weiter zuspitzen. Sie sollten in diesem Falle eine unbeteiligte Person moderieren lassen oder eine klare Führungsentscheidung in der Sache treffen.

  • Haben Sie einen zielgerichteten und dennoch offenen Lösungsblick? Oder gibt es für Sie eigentlich nur eine Möglichkeit, wie die Streitigkeit aus der Welt geschaffen werden kann?

In der Konfliktmoderation ist die Ergebnisoffenheit ein wichtiger und sehr entscheidender Punkt. Für Führungskräfte gilt für die Konfliktklärung im eigenen Bereich hier in etwa das Gleiche, wie wenn man von der Führungskraft als Coach spricht. In einem ganz klassischen Sinne kann es nicht funktionieren, denn Sie als Führungskraft sind nicht wirklich ergebnissoffen. Sie haben Ihre Ziele und klare Vorstellungen. Wichtig ist daher, das übergeordnete Ziel im Blick zu haben und den Rahmen gleich zu Beginn offen zu kommunizieren, aber im Detail die Beteiligten eigenverantwortlich und ohne Steuerung im Klärungsprozess eine Lösung finden zu lassen.

  • Sind Sie offen und neugierig auf die Motive, Emotionen und Bedürfnisse hinter den zum Teil hart vorgetragenen Positionen? Oder geht es um eine schnelle Lösung und haben Befindlichkeiten dabei keinen Raum?

Wird eine Konfliktklärung angegangen, spielt die emotionale Ebene eine entscheidende Rolle, um gegenseitiges Verständnis zu erzeugen. Die Konfliktparteien benennen die Emotionen hinter ihren Positionen meist nicht von allein, sondern bewegen sich hauptsachlich auf der Sachebene, auf der auch viele Scheinargumente angeführt werden, um die eigenen Emotionen zu verbergen. Eine empathische Gesprächsführung und echtes Interesse an den Personen sind daher erforderlich.

  • Bringen Ihre Mitarbeiter (noch) die Bereitschaft zur Klärung mit und sind sie (noch) an einer einvernehmlichen und fairen Lösung interessiert?

Sind die Beteiligten nicht mehr an einer einvernehmlichen Lösung interessiert und bringen sie nicht ein Mindestmaß an Ergebnisoffenheit mit, kann dies ein Indiz für eine hohe Eskalationsstufe sein. Eine Konfliktklärung durch die Führungskraft ist dann nicht mehr möglich.

  • Haben Sie die Möglichkeiten, den Prozess zur Konfliktklärung für alle Beteiligten transparent zu machen und fühlen Sie sich sicher und wohl in der Konfliktmoderation? Oder ist die Konfliktklärung für Sie eine lästige Pflicht, die Sie zwar wichtig finden, sich aber ‑ wenn Sie ganz ehrlich sind ‑ nicht in der Rolle eines Mediators sehen wollen?

Als Führungskraft vermitteln Sie ähnlich wie ein Mediator. Sie sollten das strukturierte Vorgehen in der Konfliktklärung kennen und durch Ihre vermittelnden und empathischen Fähigkeiten die Kommunikation zwischen den Beteiligten versachlichen, indem Sie beim Erkennen und Formulieren von Emotionen und Interessen unterstützen. Wichtig ist, die Sichtweisen aller Beteiligten wahrzunehmen, ohne dabei jemanden für seine Verhaltensweisen zu verurteilen. Das heißt nicht, dass jedes Verhalten akzeptiert werden muss. Es geht aber darum zu wissen, dass jedes noch so dumme Verhalten einen guten Grund hat. Es bedarf daher einer selbstwertorientierten Haltung.

 

2. Schritt – Holen Sie sich die unterschiedlichen Standpunkte ein

Haben Sie entschieden, die Konfliktklärung selbst anzugehen, und Ihr Vorgehen den Mitarbeitern gegenüber transparent dargestellt, holen Sie zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen ein. Dies kann in Form von Einzelgesprächen oder auch gemeinsam mit den Beteiligten geschehen. Hören Sie aktiv zu und fassen Sie das Gehörte zusammen. Es geht darum, das Thema zu fassen und wirklich zu verstehen, worum es in dem Konflikt eigentlich geht. Formulieren Sie Angriffe und Abwertungen vorsichtig um, denn in der Regel berichten die Beteiligten ihre Sichtweisen sehr emotional.

 

3. Schritt – Gehen Sie durch das Nadelöhr und klären Sie die Emotionen und die dahinterliegenden Bedürfnisse

Wenn sich die zu klärenden Themen herauskristallisiert haben, ist es wichtig, nicht sofort eine Lösung zu suchen oder gar als Führungskraft eine vorzuschlagen. Gerade Letzteres passiert recht häufig, da Führungskräfte sich auch als Problemlöser verstehen und in der Regel proaktiv und zielgerichtet nach vorn gehen. In diesem Fall zahlt sich die Abkürzung allerdings nicht aus, denn ohne Betrachtung der Beziehungsebene ist die Lösung nicht stabil.

Wichtig ist zu schauen, was sich auf emotionaler Ebene abspielt und die Frage: Was ist der Konflikt hinter dem Konflikt, was sind die wirklichen Interessen und Bedürfnisse? Es geht um das, was sich unter der Oberfläche des sogenannten Eisbergs befindet. Motive, Bedürfnisse und Gefühle können gut durch die Spiegelungstechnik herausgefunden werden. Diese Technik beinhaltet, dass Sie die Emotionen, die Sie zwischen den Zeilen in den Schilderungen hören, in Worte fassen. Damit zeigen Sie, dass Sie auch die Botschaften, die nicht explizit geäußert werden, hören und verstehen. Diese Technik hilft dabei zu vermitteln, dass man sich in die Empfindungen und Emotionen der Mitarbeiter hineinversetzen kann und möchte. Achten Sie genau auf Mimik, Gestik, Haltung und Tonfall Ihrer Mitarbeiter, um unausgesprochene Botschaften zu erkennen. Wichtig ist dabei, dass die Spiegelung stets als Frage und nicht als Feststellung formuliert wird, da Sie nicht sicher sein können, ob Ihre Wahrnehmung richtig ist.

Dies ist sicher der herausforderndste Teil in der Konfliktklärung, aber auch der wichtigste. Sie müssen oft wiederholt nachfragen, etwas erneut klären und kommen immer nur schrittweise voran, um die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten wieder in Gang zu bringen. Kommt das Gespräch ins Stocken, können auch wieder Einzelgespräche geführt werden, wenn beide Seiten damit einverstanden sind.

Es ist wie ein Nadelöhr, durch das man hindurchgeht, oder wie ein Knoten, der platzen muss, bevor die Lösung fast im Raum steht.

 

4. Schritt – Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen

Nach der Klärungsphase ist der Weg zur Lösung meist nicht mehr sehr lang. Es empfiehlt sich ein Brainstorming, bei dem auch die Führungskraft zum Schluss eigene Ideen einbringen darf. Beginnt die Führungskraft von Anfang an mit eigenen Vorschlägen, besteht die Gefahr, dass die Lösung zu stark vorgeben und gelenkt wird. Bei der Verhandlung um die beste Lösung ist es sinnvoll, dass die Führungskraft die Lösung lediglich auf das vorab definierte übergeordnete Ziel hin prüft, bewertet und zur Not anpasst.

 

5. Schritt – Treffen Sie wasserdichte Vereinbarungen

Halten Sie zum Schluss eine klare Vereinbarung fest und stellen Sie sicher, dass diese von allen gleichermaßen verstanden und akzeptiert wird. Prüfen und kontrollieren Sie im Nachgang, ob die Umsetzung der Vereinbarung wie geplant erfolgt ist. Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, von Anfang an einen Termin zur Überprüfung zu vereinbaren und anzukündigen, dass jeder zu diesem Zeitpunkt über seinen erfolgreichen Beitrag zur Umsetzung berichten darf.

 

Diese 5 Schritte orientieren sich an den 5 Phasen der Mediation, die in jedem Wirtschaftsmediationsverfahren durchlaufen werden. Allerdings kann es gute Gründe geben, warum die Führungskraft die Klärung nicht übernehmen kann oder sollte. Erkennen Sie dies zum Beispiel durch die vorbereitenden Fragen, sollten Sie die Situation dennoch nicht unbearbeitet lassen, da sie dann droht immer weiter zu eskalieren.

 

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Führung und Kommunikation im digitalen Zeitalter: Endlich umsetzen, was immer schon wichtig war?

Digitale Transformation, Leadership 4.0 – muss und wird sich nun auch in der Führungskommunikation so viel ändern? Oder besteht die Chance darin, endlich umzusetzen was immer schon wichtig war, aber nun wirklich dringend wird?

Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen:

Kommunikationskompetenz ist ein wichtiger Faktor für erfolgreiche Führung, wenn nicht sogar die Schlüsselkompetenz. Eine klare, ziel- und selbstwertorientierte Kommunikation war schon immer entscheidend für dauerhaften Erfolg. Dies wird sich auch im digitalen Zeitalter nicht ändern. Die Bedeutung wird sogar noch steigen.

Verändern werden sich die Rahmenbedingungen, denn die Digitalisierung verändert unsere Welt – und somit auch die Art und Weise, wie wir kommunizieren. Die digitalen Prozesse werden den Grad an Komplexität, auch in der Kommunikation, noch einmal erhöhen. Weniger persönliche Begegnungen mit Mitarbeitenden und Kollegen führen z.B. dazu, dass nonverbale und somit kommunikationsentscheidende Aspekte häufiger mal entfallen.

„Gelungene Führungskommunikation wird erfolgsentscheidend“

Gute, gelungene Kommunikation wird als Führungsinstrument daher noch wichtiger und in besonderem Maße erfolgsentscheidend sein. Ratsam war es immer schon, das Erlernen von Kommunikationstechniken mit der persönlichen Weiterentwicklung zu verbinden. Ansonsten wirken die gelernten Techniken nicht echt und das Auftreten nicht authentisch. Dies spüren die Mitarbeiter intuitiv meist sofort, denn wahre Kommunikationsstärke kommt ja bekanntlich von innen – entsteht erst durch Persönlichkeit und Charisma. Diese gewisse Ausstrahlung hat eine Person, wenn sie wirklich bei sich ist, eine gewisse Gelassenheit oder innere Ruhe ausstrahlt und die eigenen Potenziale mit einer Begeisterung lebt, die andere mitreißt. Dies erreicht man u.a. durch eigene Klarheit und das Freisein von belastenden inneren Konflikten und Dramen.

Möglichst oft aus diesem wahren Sein der eigenen Führungspersönlichkeit heraus zu wirken, wird zukünftig noch bedeutsamer. Warum? Führung mit Macht und Dominanz wird immer weniger wirkungsvoll – dies kann man derzeit schon in vielen Unternehmen beobachten. Gerade die jüngeren Generationen zeigen bereits deutlich, dass sie sich so nicht führen lassen werden und auch keine Abarbeiter sein wollen. Auch wenn stark autoritär orientierte Führungskräfte sich oft sehr für ihr Unternehmen einsetzen, erzeugen sie Misstrauen und zum Teil auch Ängste und Widerstände. Ihr Kommunikationsstil kann sowohl das Miteinander als auch die erfolgreiche Zielerreichung gefährden.

„Führung bedeutet, Menschen erreichen und Beziehungen gestalten“ 

Um die Mitarbeitenden in einem Unternehmen wirklich zu erreichen und dabei zu unterstützen, die Rolle eines eigenverantwortlichen Gestalters einzunehmen, braucht es in erster Linie persönliche und soziale Kompetenzen. Es geht also um die weichen Faktoren.

Bei Konfliktklärungen und Teamentwicklungen sagen mir fast alle immer zuerst, dass sie sich eine ehrliche, offene und transparente Kommunikation (von Seiten der Führung) wünschen. Hier gilt es natürlich immer zu klären, was es im Einzelfall genau heißt. Generell kann man sagen, es geht darum, die Mitarbeitenden eines Unternehmens wahrzunehmen und im Kontakt wirklich zu erreichen, persönlich, aber auch per Telefon und Internet.

Demnach wird – in einer flexibilisierten und virtualisierten Arbeitswelt – Kommunikation einen immer größeren Stellenwert für Führungskräfte einnehmen. Die Führungskraft ist nicht nur Manager und Stratege, sondern eine der Hauptaufgaben von Führung ist es auch, sich mit der Entwicklung der Mitarbeiter zu beschäftigen. Das heißt, die Menschen wirklich zu sehen, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und mit ihnen zu kommunizieren. Eine Führungsposition nur aus Statusgründen oder aufgrund herausragender Fachkenntnisse einzunehmen, reicht nicht aus, um Menschen bei ihrer Potenzialentfaltung zu unterstützen. Denn, letztendlich macht das Potenzial der Mitarbeiter ja den Unternehmenserfolg aus. Das digitale Zeitalter zeigt uns die Bedeutung von Selbst- und Beziehungsmanagement in einer neuen Qualität.

Eine offene, transparente und wertschätzende Führungskultur wird schon in vielen Unternehmen angestrebt und in Leitbildern formuliert, ebenso wird viel von authentischen Führungspersönlichkeiten gesprochen. Schaut man sich jedoch unterschiedliche Mitarbeiterbefragungen an, sieht die erlebte Realität derzeit oft noch anders aus. Es ist an der Zeit, die formulierten Leitbilder nun wirklich zu leben. Um eine gute Unternehmenskultur prägen zu können, muss sich jede Führungskraft zuerst mit sich selbst auseinandersetzen. Sich mit der eigenen Entwicklung zu beschäftigen, ist die Grundvoraussetzung, um die Entwicklung anderer begleiten zu können.

„Mit Komplexität umgehen kann nur, wer mit sich selbst umgehen kann“

Wer andere anleiten und begleiten möchte, muss sich auch selbst führen können. Selbstmanagement und eigenverantwortliches Handeln – keine neuen Begriffe, aber mit einer größeren Bedeutung denn je. Die Anforderungen und das Tempo nehmen zu, die Informationsflut steigt. Es wird alles komplexer und durch neue Technologien und Geschäftsmodelle verändert sich alles schnell und ständig. Das hört man überall. Und gehen wir mal davon aus, dass sich dies auch so schnell nicht ändern wird.

Um kein Opfer dieser Umstände zu werden und sich nicht selbst zu verlieren, braucht es Orientierung und Vertrauen. Orientierung können wir uns in erster Linie nur selber geben, und verlassen sollte man sich auch zunächst auf sich selbst.

Darüber hinaus braucht eine Führungskraft die Fähigkeit, andere Menschen so zu begleiten, dass sie ihr Potenzial erkennen und sich wiederum an ihrer inneren Führung orientieren können. Es geht also darum, eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zu schaffen und einen guten Blick für das Potenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter zu haben. Auch das ist wieder nicht neu, aber ohne dies wird es in Zukunft nicht mehr gehen. Zumindest nicht, wenn man als Leader ein wahrer Gestalter und kein Opfer der Umstände sein möchte.

Statt sich allein auf die Position oder den Expertenstatus zurückzuziehen, müssen Führungskräfte mehr kommunizieren, um effektiv und wirksam zu führen. Kommunikation wird mehr Zeit erfordern, Zeit die man bisher oft nicht dafür hatte.

Die Möglichkeiten der digitalen Kommunikation möchten genutzt werden und dies heißt auch, dass mit Erreichbarkeitsdruck, erhöhter Schnelligkeit und vielen Interpretationsmöglichkeiten gelassen und zielgerichtet umgegangen werden muss. Technische Kommunikationstools zu beherrschen muss für Führungskräfte eine Selbstverständlichkeit werden. Gleichzeitig müssen sie sich ihrer selbst sicher sein, um ihre Kommunikation jederzeit auf bestimmte Situationen flexibel anpassen können – und dabei im Einklang mit ihrer Persönlichkeit authentisch sein.

Die Herausforderung wird sein, sich nicht aus der Ruhe bringen zu lassen und damit umgehen zu können, wenn die Unternehmensergebnisse mal nicht stimmen, Mitarbeiter über Belastungen klagen und Veränderungsprozesse nicht wie gewünscht vorangehen. Dabei ist es immer wieder eine Gradwanderung zu erkennen, an welcher Stelle es um die Gestaltung von Rahmenbedingungen geht und wo die Selbstverantwortung der Mitarbeiter eingefordert werden sollte.

Zeit und Nerven spart eine Führungskraft in erster Linie dann, wenn sie sich mit sich selbst auseinandersetzt und durch innere Klarheit führt. Sonst besteht die Gefahr, sich zu verlieren oder sich der Genialität und dem Wahnsinn der Möglichkeiten ausgeliefert zu fühlen.

„Der Mensch wird in seiner Einzigartigkeit immer wichtiger“

Mensch erkennen, fördern und zur eigenverantwortlichen Arbeitsweise anleiten, das gelingt nur mit wirklichem Interesse am menschlichen Wachstum und an der Auseinandersetzung mit jedem einzelnen Mitarbeiter. Und natürlich, immer wieder mit sich selbst.

Ein wahrer Leader muss sich selbst und die eigene Wirkung beobachten und sein Handeln immer wieder reflektieren. Das Anwenden von Kommunikationstools, wie Fragetechniken, aktives Zuhören oder Empathie, gehören natürlich dazu. Es braucht emotional intelligente Führungskräfte, die vernetzen und ihre Mitarbeiter auf breiter Ebene beteiligen. Nicht zuletzt, weil diese Führungskräfte auch genau wissen sollten, was sie alles nicht können. Diese Fähigkeiten haben dann im besten Fall die Mitarbeiter und Kollegen, denen man offen und auf Augenhöhe begegnen sollte. Es zählt das Potenzial und die Einzigartigkeit eines jeden Mitarbeiters, um so gemeinsame Ziele und Visionen zu erreichen.

Und noch einmal zur Ausgangsfrage zurück: Es wird nicht alles anders, denn Menschen bleiben Menschen und werden auch in der Zukunft von Menschen geführt. Wirklich gute, gelungene Führungskommunikation war schon immer eine Herausforderung. Das war auch vor dem digitalen Wandel so. Der Gestaltung von Beziehungen und der Kommunikation kommen allerdings zukünftig eine ganz besondere Bedeutung zu. Kommunikation erfordert von den Führungskräften ein hohes Maß an Selbsterkenntnis und die Fähigkeit, soziale Interaktionen, bewusst und gelassen steuern zu können. Keine wirklich neuen Anforderungen, aber die Umsetzung wird nun dringend. Um die weichen Faktoren wird kaum noch eine Führungskraft herumkommen, dafür aber in bestem Fall mit Klarheit und einer guten Unternehmenskultur belohnt.