Schlagwortarchiv für: Verantwortung

,

Erfolgreiche Teamarbeit in der digitalen Zeit

Neue und flexible Arbeitsmodelle setzen sich immer mehr durch. Gesprochen wird überall von virtuellen und agilen Teams, der Auflösung von festen Arbeitsplätzen und -orten oder auch von Jobsharing.

Auch wenn bisher nicht alle neuen Arbeitsformen überall umgesetzt werden und einige Prozesse – trotz radikaler Umbrüche – noch schleichend erscheinen, wird sich die Teamarbeit durch die Veränderungen der digitalen Zeit verändern.

Neben technischen Voraussetzungen und fachlichem Know-how, sind es wohl vor allen Dingen die Soft-Skills auf die es bei einer erfolgreichen Teamarbeit in der digitalen Zeit ankommt.

Bei der Begleitung von Teamprozessen sind mir in der letzten Zeit immer wieder drei Voraussetzungen aufgefallen, die für eine erfolgreiche Teamarbeit unverzichtbar sind. Und diese sind: Vertrauen – Verantwortung – Verbindlichkeit.

Natürlich sind Führungskräfte hierbei besonders gefordert, aber auch jedes Teammitglied wird sich in Sachen Teamarbeit zukünftig wohl noch stärker mit sich selbst auseinandersetzen müssen.

Ganz sicher können immer noch weitere Skills für erfolgreiche Teamarbeit genannt werden. Mein Eindruck ist jedoch, dass Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit – aktuell und zukünftig – eine größere Rolle spielen denn je.

 

Vertrauen

„Vertrauen führt“ – jeder kennt wahrscheinlich den Buchtitel des Führungsklassikers von Reinhard K. Sprenger, der 2002 erstmals veröffentlich wurde. Sprenger beschreibt Vertrauen als zentrales Führungsprinzip, für das es keine Alternative gibt. Gegenseitiges Vertrauen ist aus seiner Sicht ein alternativloser Erfolgsfaktor.

„Habe Vertrauen in dich und deine Mitarbeitenden“ ist aus meiner Sicht genauso auf die Teamarbeit übertragbar: „Habe Vertrauen in dich und deine Kollegen“. Und das ist für Teams, die sich nicht regelmäßig sehen und hauptsächlich digital kommunizieren, noch einmal eine größere Herausforderung. Aber nicht minder wichtig, denn es lassen sich verschiedene Studien finden, die zeigen, dass Teams effektiver und zufriedener arbeiten, wenn sich die Kollegen vertrauen. Vertrauen hat zudem eine entspannende Wirkung auf den Einzelnen und sorgt somit für mehr Gelassenheit im Job. Und andersherum: Wird den Kollegen nicht vertraut, dann sinkt auch die eigene Bereitschaft verbindlich und verantwortlich zu handeln. Ganz nach dem Motto: Wieso soll denn ich, wenn die anderen nichts tun?

Vertrauen lässt sich einem Team ja aber nun nicht verordnen. Vertrauen entsteht – und auf der persönlichen Ebene meist viel schneller, als wenn ich mit meinen Teamkollegen nur virtuellen Kontakt habe. Auf den persönlichen Kontakt sollte daher nicht gänzlich verzichtet werden – so auch der ausdrückliche Wunsch, wenn man mit Beschäftigten unterschiedlicher Unternehmen über kollegiale Zusammenarbeit spricht. Aber schon jetzt gibt es viel weniger persönliche Treffen – schon allein aus Zeitgründen und zur Reduzierung der Reisekosten finden immer weniger Meetings persönlich statt.

Aber egal ob persönlich oder virtuell: Vertrauen ist eine wichtige Grundvoraussetzung für gelingende Teamarbeit. Es braucht die Vertrauensebene – auch ohne viel persönlichen Kontakt, denn sonst besteht die Gefahr, dass die Teamarbeit weniger produktiv und erfolgreich ist.

Müssen wir also zukünftig einfach stärker blind vertrauen? Ich denke nicht. Was es aber sicher braucht: Ein starkes Vertrauen in uns selbst. Es geht darum, dass man tut, was einem entspricht und man seinem Wirken und seinen Fähigkeiten vertraut.

Ohne ausreichend Selbstvertrauen wird es immer schwieriger werden, da man dann den Erwartungen und Forderungen anderer ausgeliefert ist. Oder auch einfach nur dem, was man glaubt, was andere von einem erwarten. Zudem führt fehlendes Selbstvertrauen zu Misstrauen und kann das Team direkt ins Drama führen. Bedenkt man, wie viel Missverständnisse es allein in der Kommunikation per E-Mail geben kann – gerade auch, weil die Interpretation der körpersprachlichen Ebene fehlt. Vermute ich bei Unklarheiten immer gleich eine böse Absicht oder einen Angriff, wird die Zusammenarbeit ganz schnell schräg. Und das ist keine Basis für eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung.

Die erste Voraussetzung, dass ich den Kollegen vertrauen kann, ist das Vertrauen in meine Fähigkeiten und in meine Urteilskraft –  in mich selbst!

 

Verantwortung

Mit der Verantwortung ist es so eine Sache – der damit verbundene Wunsch nach Freiheit ist meist groß, aber gleichzeitig ist da auch die Angst, die Angst Entscheidungen zu treffen und für diese geradezustehen.

Verantwortung übernehmen bedeutet eben nicht nur frei in Entscheidungen zu sein, sondern auch mutig zu sein, Fehler zu machen und zu diesen zu stehen. Im Zweifel muss einfach eine neue Entscheidung getroffen werden. Damit verbunden ist eine gewisse Ungewissheit und es ist klar, dass man nicht immer über alles die Kontrolle haben kann. Und dies gilt nicht nur mit Blick auf mögliche Fehlentscheidungen, sondern auch im Hinblick auf die Reaktionen anderer.

Für die Teamarbeit wird das Thema Verantwortung immer wichtiger, denn die Teamleistung ist nur dann abrufbar, wenn alle leistungsfähig bleiben und ihre Aufgaben verantwortungsvoll erledigen. Und das geht wiederum nur, wenn man die Bereitschaft hat, für das eigene Handeln und die eigenen Entscheidungen Verantwortung zu übernehmen.

Ich denke, um diese Eigenverantwortung kommt über kurz oder lang keiner mehr herum. Denn in einer Welt, in der die Grenzen von Arbeit und Freizeit verschwimmen, vieles schneller und einfacher zugleich gehen soll, muss jeder für sich selbst Verantwortung übernehmen. Ansonsten geraten wir in eine Opfer-Position, in der das Gefühl der Überforderung entsteht und wir eventuell sogar andere (den Chef oder Kollegen) dafür verantwortlich machen.

Wirkliche Weiterentwicklung ist ja eh nur möglich, wenn jeder ganz bewusst die Verantwortung für sein Handeln und auch für sein Nicht-Handeln übernimmt.  Entscheidungen im Einklang mit seinen Fähigkeiten und seiner Persönlichkeit zu treffen, ist der Weg zur vollen Potenzialentfaltung.

Verantwortung für die gemeinsame Sache und die Teamziele zu übernehmen, heißt somit zunächst die komplette Verantwortung für sich selbst zu übernehmen – für sich selbst zu sorgen und auf sich zu achten.

 

Verbindlichkeit

Verbindlich sein bedeutet zuverlässig zu sein, sich an Absprachen und Vereinbarungen halten. Die dadurch entstehende Glaubwürdigkeit führt wiederum zu Vertrauen.

In vielen Unternehmen wird zurzeit nicht nur über ein mangelndes Verantwortungsbewusstsein, sondern auch über einen Mangel an Verbindlichkeit geklagt. Dies fängt damit an, dass bestimmte Termine einfach nicht abgesagt werden oder zugesagte Dokumente nicht geschickt werden. Die Folge ist Unzufriedenheit und oft auch wiederum mangelnde Verbindlichkeit als Antwort – sozusagen als Trotzreaktion. Oder es fallen vermehrt Sätze, wie: Das hätte ich gerne schriftlich. Doch dies unter Kollegen, die ein gemeinsames Ziel erfolgreich erreichen wollen? Das kann doch nicht funktionieren!

Unverbindlichkeit fällt immer dann besonders leicht, wenn man dabei niemanden in die Augen schauen muss und etwas vertuschen kann. Viele kennen dies vielleicht aus eigener Erfahrung, wenn sie Kontakt mit bestimmten Call-Centern haben. Durch wenig direkten Kontakt in der Zusammenarbeit kann mehr Unverbindlichkeit entstehen. Eine Gefahr der digitalen Zeit?! Hoffentlich nicht – denn, Unternehmen werden von Kunden an dem Grad ihrer Verbindlichkeit gemessen, daran ob sie ihre Versprechungen und Leistungen einhalten. Zumindest sollte dies so sein.

Jemand der sein Versprechen nicht hält, wirkt nicht vertrauenswürdig. Gehen nun auch Teamkollegen unverbindlich miteinander um, hat das unmittelbare Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und auch auf die Kundenbeziehungen. Meist ist das Geben und Nehmen nicht im Gleichgewicht – jeder will mehr Nehmen als Geben. Eine solche Kultur zieht Mitarbeiter und auch Kunden an, die gerne mehr von anderen profitieren als beitragen.

Verbindlich sein heißt also: Verantwortung für Zusagen übernehmen, indem man vorab entscheidet, was man leisten kann –  dies geht wiederum nur im Vertrauen mit sich selbst.

In Eigenverantwortung gelebte Verbindlichkeit lässt Vertrauen entstehen und verbindet das Team, auch wenn persönliche Treffen selten sind.

 

Wie sind Ihre Erfahrungen mit der sich verändernden Teamarbeit? Können Vertrauen, Verantwortung und Verbindlichkeit zu mehr Erfolg im Team beitragen? Welche weiteren Komponenten und Voraussetzungen braucht es bei Ihnen noch?

 

, , ,

Wann beginnt bei der Klärung von Konflikten die Führungs-Verantwortung und was ist zu tun?

Eine praktische Anleitung in 5 Schritten

Unter Führungskräften ist es weitverbreitet, dass die Konfliktklärung zunächst zurückdelegiert wird und die Mitarbeitenden dazu aufgefordert werden, die Situation unter sich zu klären. Ziel ist es, die Eigenverantwortung bei der Klärung von Konflikten zu stärken. Das ist auch richtig, allerdings mit einer Einschränkung: Die Voraussetzung ist, dass die Konflikteskalationsstufe von der Führungskraft richtig eingeschätzt wird.

In der ersten Phase, also zu Beginn der Unstimmigkeiten und bei ersten Auseinandersetzungen, sind die Beteiligten durchaus in der Lage, den Konflikt unter sich zu klären ‑ allerdings nur, wenn sie die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten dazu besitzen. Mitarbeiter diesbezüglich zu befähigen und ein gutes Drama Management im Unternehmen zu installieren ist somit wichtig, damit konflikthafte Situationen gleich zu Beginn als Motor für Weiterentwicklungen genutzt werden können und nicht in Richtung blockierendes Drama eskalieren.

Haben sich Koalitionen im Unternehmen bzw. in den Abteilungen oder Teams gebildet, ist die Führungskraft in der Verantwortung, zu reagieren. Es sind dann bereits mehrere Personen beteiligt und es hilft nicht mehr zu sagen „klärt das unter euch“.

Was ist nun zu tun?

Wenn Sie merken, dass sich nach einer mehr oder weniger heftigen Auseinandersetzung bereits Grüppchen gebildet haben und unterschiedliche ‑ scheinbar nicht vereinbare ‑ Positionen bestehen, die das gemeinsame Vorankommen blockieren, sind Sie als Führungskraft gefordert. Es muss zuvor nicht immer einen hoch emotionalen oder lautstarken Streit gegeben haben. Viele Konflikte laufen auch sehr subtil ab.

Es gibt leider kein allgemeingültiges Rezept, das besagt, wie Führungskräfte vorgehen sollten, denn natürlich ist jede Situation anders. Je mehr Erfahrung eine Führungskraft im Umgang mit Konflikten und in der Konfliktmoderation hat, umso routinierter wird sie damit umgehen. Manchmal ist die Klärung des Vorgehens auch durch den Blick von Außenstehenden – in Form einer kollegialen Beratung oder im Rahmen eines Coachings – eine gute Möglichkeit, um Handlungsklarheit zu erhalten.

Es kostet Sie selbstverständlich ein wenig Zeit, sich damit auseinanderzusetzen, aber es ist im Nachhinein immer Zeit, die sich auszahlt, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Neben der Zeit ist die Beschäftigung mit Konflikten und dem emotionalen Durcheinander vielleicht auch nicht gerade Ihre Lieblingsbeschäftigung. Viele sprechen hier auch vom „Kindergarten“ und haben keine Zeit und Nerven, um sich damit zu beschäftigen. Dennoch sollten Sie es tun, wenn Sie nicht möchten, dass sich der Konflikt weiter zuspitzt. Ansonsten besteht die Gefahr, dass es immer mehr um Nebenschauplätze als um die eigentliche Arbeit geht und im schlimmsten Fall zu einem Stillstand der Arbeit kommt.

Ich empfehle, sich an folgenden 5 Schritten zu orientieren, wenn Sie als Führungskraft eine zu klärende Konfliktsituation bemerken und den Konflikt lösen wollen:

 

1. Schritt: Stellen Sie sich zunächst folgende vorbereitende Fragen

  • Haben Sie den Beteiligten gegenüber eine neutrale Haltung? Oder vertreten Sie die Position einer Konfliktpartei und haben Sie deutlich höhere Sympathien für eine Seite?

Haben Sie bereits Partei ergriffen, ist es Ihnen nicht möglich, alle Sichtweisen gleichrangig und gleichwertig wahrzunehmen. Es wird schwierig, die Konfliktklärung zu moderieren. Die Konfliktparteien spüren sofort, wenn Sie als Moderator parteiisch sind, und blockieren den Prozess. Die Situation kann dann an anderer Stelle weiter ausgetragen werden oder sich weiter zuspitzen. Sie sollten in diesem Falle eine unbeteiligte Person moderieren lassen oder eine klare Führungsentscheidung in der Sache treffen.

  • Haben Sie einen zielgerichteten und dennoch offenen Lösungsblick? Oder gibt es für Sie eigentlich nur eine Möglichkeit, wie die Streitigkeit aus der Welt geschaffen werden kann?

In der Konfliktmoderation ist die Ergebnisoffenheit ein wichtiger und sehr entscheidender Punkt. Für Führungskräfte gilt für die Konfliktklärung im eigenen Bereich hier in etwa das Gleiche, wie wenn man von der Führungskraft als Coach spricht. In einem ganz klassischen Sinne kann es nicht funktionieren, denn Sie als Führungskraft sind nicht wirklich ergebnissoffen. Sie haben Ihre Ziele und klare Vorstellungen. Wichtig ist daher, das übergeordnete Ziel im Blick zu haben und den Rahmen gleich zu Beginn offen zu kommunizieren, aber im Detail die Beteiligten eigenverantwortlich und ohne Steuerung im Klärungsprozess eine Lösung finden zu lassen.

  • Sind Sie offen und neugierig auf die Motive, Emotionen und Bedürfnisse hinter den zum Teil hart vorgetragenen Positionen? Oder geht es um eine schnelle Lösung und haben Befindlichkeiten dabei keinen Raum?

Wird eine Konfliktklärung angegangen, spielt die emotionale Ebene eine entscheidende Rolle, um gegenseitiges Verständnis zu erzeugen. Die Konfliktparteien benennen die Emotionen hinter ihren Positionen meist nicht von allein, sondern bewegen sich hauptsachlich auf der Sachebene, auf der auch viele Scheinargumente angeführt werden, um die eigenen Emotionen zu verbergen. Eine empathische Gesprächsführung und echtes Interesse an den Personen sind daher erforderlich.

  • Bringen Ihre Mitarbeiter (noch) die Bereitschaft zur Klärung mit und sind sie (noch) an einer einvernehmlichen und fairen Lösung interessiert?

Sind die Beteiligten nicht mehr an einer einvernehmlichen Lösung interessiert und bringen sie nicht ein Mindestmaß an Ergebnisoffenheit mit, kann dies ein Indiz für eine hohe Eskalationsstufe sein. Eine Konfliktklärung durch die Führungskraft ist dann nicht mehr möglich.

  • Haben Sie die Möglichkeiten, den Prozess zur Konfliktklärung für alle Beteiligten transparent zu machen und fühlen Sie sich sicher und wohl in der Konfliktmoderation? Oder ist die Konfliktklärung für Sie eine lästige Pflicht, die Sie zwar wichtig finden, sich aber ‑ wenn Sie ganz ehrlich sind ‑ nicht in der Rolle eines Mediators sehen wollen?

Als Führungskraft vermitteln Sie ähnlich wie ein Mediator. Sie sollten das strukturierte Vorgehen in der Konfliktklärung kennen und durch Ihre vermittelnden und empathischen Fähigkeiten die Kommunikation zwischen den Beteiligten versachlichen, indem Sie beim Erkennen und Formulieren von Emotionen und Interessen unterstützen. Wichtig ist, die Sichtweisen aller Beteiligten wahrzunehmen, ohne dabei jemanden für seine Verhaltensweisen zu verurteilen. Das heißt nicht, dass jedes Verhalten akzeptiert werden muss. Es geht aber darum zu wissen, dass jedes noch so dumme Verhalten einen guten Grund hat. Es bedarf daher einer selbstwertorientierten Haltung.

 

2. Schritt – Holen Sie sich die unterschiedlichen Standpunkte ein

Haben Sie entschieden, die Konfliktklärung selbst anzugehen, und Ihr Vorgehen den Mitarbeitern gegenüber transparent dargestellt, holen Sie zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen ein. Dies kann in Form von Einzelgesprächen oder auch gemeinsam mit den Beteiligten geschehen. Hören Sie aktiv zu und fassen Sie das Gehörte zusammen. Es geht darum, das Thema zu fassen und wirklich zu verstehen, worum es in dem Konflikt eigentlich geht. Formulieren Sie Angriffe und Abwertungen vorsichtig um, denn in der Regel berichten die Beteiligten ihre Sichtweisen sehr emotional.

 

3. Schritt – Gehen Sie durch das Nadelöhr und klären Sie die Emotionen und die dahinterliegenden Bedürfnisse

Wenn sich die zu klärenden Themen herauskristallisiert haben, ist es wichtig, nicht sofort eine Lösung zu suchen oder gar als Führungskraft eine vorzuschlagen. Gerade Letzteres passiert recht häufig, da Führungskräfte sich auch als Problemlöser verstehen und in der Regel proaktiv und zielgerichtet nach vorn gehen. In diesem Fall zahlt sich die Abkürzung allerdings nicht aus, denn ohne Betrachtung der Beziehungsebene ist die Lösung nicht stabil.

Wichtig ist zu schauen, was sich auf emotionaler Ebene abspielt und die Frage: Was ist der Konflikt hinter dem Konflikt, was sind die wirklichen Interessen und Bedürfnisse? Es geht um das, was sich unter der Oberfläche des sogenannten Eisbergs befindet. Motive, Bedürfnisse und Gefühle können gut durch die Spiegelungstechnik herausgefunden werden. Diese Technik beinhaltet, dass Sie die Emotionen, die Sie zwischen den Zeilen in den Schilderungen hören, in Worte fassen. Damit zeigen Sie, dass Sie auch die Botschaften, die nicht explizit geäußert werden, hören und verstehen. Diese Technik hilft dabei zu vermitteln, dass man sich in die Empfindungen und Emotionen der Mitarbeiter hineinversetzen kann und möchte. Achten Sie genau auf Mimik, Gestik, Haltung und Tonfall Ihrer Mitarbeiter, um unausgesprochene Botschaften zu erkennen. Wichtig ist dabei, dass die Spiegelung stets als Frage und nicht als Feststellung formuliert wird, da Sie nicht sicher sein können, ob Ihre Wahrnehmung richtig ist.

Dies ist sicher der herausforderndste Teil in der Konfliktklärung, aber auch der wichtigste. Sie müssen oft wiederholt nachfragen, etwas erneut klären und kommen immer nur schrittweise voran, um die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten wieder in Gang zu bringen. Kommt das Gespräch ins Stocken, können auch wieder Einzelgespräche geführt werden, wenn beide Seiten damit einverstanden sind.

Es ist wie ein Nadelöhr, durch das man hindurchgeht, oder wie ein Knoten, der platzen muss, bevor die Lösung fast im Raum steht.

 

4. Schritt – Erarbeiten Sie gemeinsam mit den Beteiligten Lösungen

Nach der Klärungsphase ist der Weg zur Lösung meist nicht mehr sehr lang. Es empfiehlt sich ein Brainstorming, bei dem auch die Führungskraft zum Schluss eigene Ideen einbringen darf. Beginnt die Führungskraft von Anfang an mit eigenen Vorschlägen, besteht die Gefahr, dass die Lösung zu stark vorgeben und gelenkt wird. Bei der Verhandlung um die beste Lösung ist es sinnvoll, dass die Führungskraft die Lösung lediglich auf das vorab definierte übergeordnete Ziel hin prüft, bewertet und zur Not anpasst.

 

5. Schritt – Treffen Sie wasserdichte Vereinbarungen

Halten Sie zum Schluss eine klare Vereinbarung fest und stellen Sie sicher, dass diese von allen gleichermaßen verstanden und akzeptiert wird. Prüfen und kontrollieren Sie im Nachgang, ob die Umsetzung der Vereinbarung wie geplant erfolgt ist. Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, von Anfang an einen Termin zur Überprüfung zu vereinbaren und anzukündigen, dass jeder zu diesem Zeitpunkt über seinen erfolgreichen Beitrag zur Umsetzung berichten darf.

 

Diese 5 Schritte orientieren sich an den 5 Phasen der Mediation, die in jedem Wirtschaftsmediationsverfahren durchlaufen werden. Allerdings kann es gute Gründe geben, warum die Führungskraft die Klärung nicht übernehmen kann oder sollte. Erkennen Sie dies zum Beispiel durch die vorbereitenden Fragen, sollten Sie die Situation dennoch nicht unbearbeitet lassen, da sie dann droht immer weiter zu eskalieren.