Immer wieder zeigt sich, dass viele Konflikte im Arbeitsalltag erst dann bearbeitet werden, wenn die Unzufriedenheit in der Belegschaft schon sehr hoch ist und der Leidensdruck gewaltig angewachsen ist. Ausdrücken kann sich das z.B. in einem hohen Krankenstand, ständigen zwischenmenschlichen Auseinandersetzungen oder einer wenig effizienten, freudlosen Arbeitsweise.

Bis es soweit kommt, ist im Team meist schon eine Menge passiert, denn eine Konflikteskalation folgt einer bestimmten Dynamik. Gänzlich unbemerkt bleiben Konflikte ab einer bestimmten Eskalationsstufe selten, aber häufig wird der Situation über einen langen Zeitraum nicht die nötige Beachtung geschenkt.

Gründe, warum Konflikte nicht oder erst sehr spät bearbeitet werden, gibt es viele. Aus meiner Erfahrung sind die folgenden 5 Gründe die häufigsten Verschleppungsursachen:

1. Die Situation wird nicht ernst genug genommen – „wir sind doch alle erwachsen“

Oft wird eine Konfliktsituation lange Zeit nicht ernst genug genommen. Führungskräfte verbringen bekanntlich viel Zeit mit Managementaufgaben, und für die Mitarbeiterführung bleibt meist nicht genug Raum. Ärgernisse und Beschwerden der Mitarbeiter werden somit zunächst oft verharmlost, weil die Führungskraft keine Zeit oder keine Nerven hat, um sich mit Stimmungen oder wenig sachlich vorgetragenen Argumenten auseinanderzusetzen. Manchmal beobachtet der Chef auch einfach nicht genug oder hört nicht aufmerksam genug zu. Der Aufregung wird dann mit Sätzen begegnet wie „wir sind doch alle erwachsen“ oder „nun beruhigen wir uns mal wieder und arbeiten alle weiter“. Der Konflikt kocht dann jedoch weiter – höchstwahrscheinlich verdeckt, da sich die betroffenen Mitarbeiter nicht verstanden fühlen.

Es kann auch sein, dass die Betroffenen ihre Situation selbst nicht ernst genug nehmen. Sie reden sich dann ein, dass das, was sie erleben, nicht so schlimm ist. Sie wollen nicht albern oder schwach wirken und kein großes Thema daraus machen. Vielleicht aus Sorge, komisch dazustehen, oder weil andere glauben könnten, sie machen aus einer Mücke einen Elefanten. Geklärt ist damit jedoch nichts, denn innerlich grummelt es in ihnen weiter.

Es ist wichtig die Warnsignale zu erkennen, um so zu verhindern, dass sich Spannungen im Team zu handfesten Konflikten entwickeln. So kann es sein, dass Sie merken, dass die Gerüchteküche intensiver brodelt als normal oder eine Cliquenbildung zu beobachten ist. Weitere Warnsignale sind, wenn Absprachen nicht mehr eingehalten werden, die Hilfsbereitschaft untereinander abnimmt oder die Einsatzbereitschaft auffällig zurückgeht.

Gutes Beobachtungsvermögen und aktives Zuhören sind eine Grundvoraussetzung, um diese Signale zu erkennen, sie ernst nehmen sollte dann die Folge sein.

2. Die Konflikte werden kalt ausgetragen, bestimmte Persönlichkeitstypen als schwierig bezeichnet

Viele Konfliktsituationen beginnen als sogenannte heiße Konflikte und sind von einer offenen – meist emotionalen – Auseinandersetzung gekennzeichnet. Die eigene Position wird klar vertreten, für die Gegenseite gibt es wenig bis kein Verständnis. Diese offene Streitsituation ist auch für Außenstehende nicht zu übersehen. Kommt es nach dem Streit jedoch zu keiner Lösung, weil kein Austausch über die eigentlichen Motive und Bedürfnisse folgt, kann der heiße Konflikt in einen kalten Konflikt übergehen.

Der sogenannte kalte Konflikt ist weniger eindeutig und viel subtiler in der Austragung. Es gibt keine offenen Auseinandersetzungen mehr, sondern stattdessen zeigt sich wenig motiviertes und vielleicht fast destruktives Verhalten. Es wird blockiert, manche Dinge werden verzögert und eine mehr oder weniger große Unzufriedenheit auf allen Seiten ist zu erkennen. Es sind Warnsignale, die anzeigen, dass noch nicht wieder alles in Ordnung ist.

Kalte Konflikte werden oft nicht als diese erkannt, da der Bezug zur auslösenden Situation irgendwann nicht mehr hergestellt werden kann. Deutlich wahrnehmbar ist aber die Unzufriedenheit, die fehlende Motivation oder demonstrativer Dienst nach Vorschrift. Erklärt wird diese Stimmung dann oft damit, dass diese Kollegen aufgrund ihrer Persönlichkeit halt so sind. Und man könne Menschen ja nicht ändern, denn die Motivation eines jeden Einzelnen sei ja schließlich auch intrinsisch. Mitarbeiter werden dann einfach als schwierig bezeichnet, aber dahinter steht oft ein fehlendes Drama Management und keine etablierte Kommunikationskultur in Konfliktsituationen.

3. Die Führungskraft vermeidet Konflikte aus Sorge, dass es noch schlimmer wird

Für die meisten ist eine Konfliktsituation nicht unbedingt eine angenehme Sache. Für jemanden, der in erster Linie Harmonie anstrebt, ist es sogar ein wahrer Gräuel und kann innerlich großen Stress erzeugen. Möchte die Führungskraft Konflikte eher gänzlich vermeiden, wird auch die Auseinandersetzung vermieden und die Situation um des lieben Friedens willen eher beschwichtigt. Mit dieser gewissen Scheu vor dem Austragen von Konflikten soll verhindert werden, dass die Situation schlimmer wird, als sie eh schon ist.

Die Erfahrung im Hintergrund, dass sich die Kollegen alle schnell missverstehen und sich gegenseitig mit ihren Interessen nicht ernst nehmen, kann durchaus zu konfliktvermeidendem Verhalten führen. Konflikte werden nicht angegangen, um das Klima und die Stimmung nicht völlig zu ruinieren und um persönliche Angriffe zu vermeiden.

Wichtig ist hier zu verstehen, dass sich Konflikte ab einer gewissen Eskalationsstufe nicht lösen werden, wenn sie vermieden werden. Es hilft, Konflikte anders zu bewerten und sie nicht als Bedrohung, z.B. für das Teamklima, zu sehen. Es gilt zu erkennen, dass in Konfliktklärungen große Chancen zur Weiterentwicklung stecken.

Weniger belastend wird es auch, wenn eine gute Strategie zur Konfliktklärung vorhanden ist und aufgrund positiver Konflikterfahrungen aus der Vergangenheit wieder gute Lösungen erwartet werden.

4. Die Führungskraft hat keine Lösung und sieht dies als Schwäche an

Viele Führungskräfte sind sehr lösungsorientiert, sie sind es gewohnt, meistens recht schnell Antworten auf die Fragen und Probleme ihrer Mitarbeiter parat zu haben.

Gibt es nun einen Konflikt zwischen Mitarbeitern, deren Positionen zunächst nicht vereinbar scheinen, bei dem aber beide Seiten auch irgendwie nachvollziehbar sind, kann die Führungskraft nicht sofort eine Lösung parat haben – und noch dazu wäre es auch gar nicht gut.

Die Situation kann zunächst unlösbar wirken. Und sieht die Führungskraft dies nun irrtümlicherweise auch noch als eigene Schwäche an, wird die Situation entweder ignoriert oder als unwichtig bzw. außerhalb der Verantwortung der Führungskraft gesehen.

Für Führungskräfte ist es wichtig zu erkennen, dass sie zwar in der Verantwortung sind, eine Konfliktklärung voranzutreiben, aber dass sie nicht die Lösung finden und vorgeben müssen. Bei der Konfliktklärung geht es darum zu vermitteln, im Prozess gemeinsam eine gute Lösung zu entwickeln und auf diesem Weg eine produktive Weiterentwicklung zu erreichen.

5. Die Beteiligten wollen oder können nichts klären

Wenn keine Bereitschaft zur Konfliktklärung bei den beteiligten Personen besteht, gestaltet sich eine gemeinsame Klärung schwierig, denn niemand kann bzw. sollte zur Klärung überredet werden. Keine Bereitschaft oder kein Interesse daran, einen Konflikt zu klären, kann unterschiedliche Ursachen haben und sollte in jedem Fall respektiert werden.

Es kann z.B. sein, dass Mitarbeitende innerlich schon mit der Sache abgeschlossen haben und sich aus ihrer Sicht eine Klärung nicht mehr lohnt. Dies ist meist der Fall, wenn jemand für sich die Entscheidung getroffen hat, das Unternehmen zu verlassen. Oft kommt es auch vor, dass eine Klärung mit der Begründung abgelehnt wird, dass einfach keine Lust da ist, sich auf emotionale Gespräche oder gefürchtete Diskussionen einzulassen. Und keine Lust kann natürlich viel heißen – möglich ist, dass derjenige selbst noch gar nicht genau weiß, was er eigentlich in der Situation erreichen möchte, oder dass die Konfrontation – oft aufgrund früherer Erfahrungen – gefürchtet wird.

Wird eine Klärung verweigert, haben Führungskräfte nur die Möglichkeit, klare Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen und dabei – wenn möglich – die Bedürfnisse der Beteiligten zu berücksichtigen. Wird in der Sache eine klare Entscheidung getroffen, kann dies im besten Fall auch die Eigenverantwortung der Beteiligten stärken. Es besteht dann die Wahlmöglichkeit, diese Entscheidung zu akzeptieren und den geplanten Weg mitzugehen oder für sich selbst einen anderen Weg zu wählen.

 

Lösen sich schwierige Situationen nicht von selbst auf, wollen Sie von Ihnen ganz bewusst geklärt werden. Gehen Sie es zielgerichtet an, und freuen Sie sich auf das Ergebnis!

Aus welchen Gründen werden Konflikte in Ihrem Unternehmen nicht geklärt? Lassen Sie es mich wissen!

Ihre Nicola Gragert